Versiune text

Partea I Partea a II-a Partea a III-a Partea a IV-a Partea a V-a

PARTEA a III-a - Resursele întreprinderii

Capitolul 20 ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

A. Organizarea constituie o resursa a întreprinderii, un factor de productie care este valorificat în activitatea economica. Organizarea este imateriala fiind precizata prin reguli, norme, principii, sarcini, atributii, competente, metode, relatii, obiceiuri dintre care cele mai multe sunt pastrate în memoria sefilor si executantilor iar unele mai importante sunt înscrise în regulamente, manuale ale întreprinderii, fise ale posturilor, organigrame, instructiuni, norme, grafice, retete, standarde, tehnologii de executie etc. Organizarea constituie o resursa neconventionala, moderna a întreprinderii, considerata ca atare în contextul actual al dematerializarii crescânde a factorilor productivi, similar altor categorii de resurse cum ar fi: piata, marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca elemente de activ în cadrul fondului de comert.

B. Organizarea desemneaza o anumita stare a sistemului întreprindere, a componentelor acestuia si proceselor care se deruleaza în întreprindere. Se vorbeste despre un optim al organizarii situat între lipsa de organizare si excesul organizatoric. Buna organizare înseamna ordine, disciplina asumata, reglementari rationale si respectarea acestora, structurare adecvata a obiectivelor întreprinderii, climat motivant; toate acestea se traduc în productivitate ridicata, costuri scazute, competitivitate si eficienta în plan economic însotite de satisfactie în plan uman. Excesul de organizare este semnalat de birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, transformarea organizarii în scop în sine rupta de obiectivele firmei.

C. Organizarea constituie o functie a managementului întreprinderii alaturi de functiile de previziune, planificare, coordonare, decizie, control si reprezentare. Managementul de vârf este angajat în principal în proiectarea structurii organizatorice de ansamblu si reproiectarea acesteia, în timp ce managementul de pe nivelele inferioare are sarcina întretinerii acesteia, detalierii normelor la nivelele de competenta atribuite si organizarii procesuale. Managementul este cel care decide asupra mixului de tehnici si instrumente de organizare ce se utilizeaza în întreprindere. Pe de alta parte managementul însusi trebuie organizat.
D. Organizarea ca proces înseamna instituirea unor principii, reguli, norme de structurare si functionare a întreprinderii. În timp ce dispozitiile asigura cadrul de derulare a actiunilor singulare

iar improvizarea guverneaza temporar activitatile din întreprindere, regulile instituite prin organizare sunt generale si pe termen lung. Starea de organizare reduce nevoia de dispozitii curente. Într-o întreprindere bine organizata fiecare lucrator stie cum trebuie sa se comporte, ce si cum are de facut, unde este locul lui. Rolul organizarii se afirma în procesele repetitive si complexe, atât în munca de executie cât si în cea administrativa si de conducere.
E. Organizarea este considerata ca un instrument de crestere a eficientei economice admitându-se premisa ca procesele organizate sunt mai eficiente decât cele dezorganizate. Interventiile de organizare sunt instrumente predilecte pentru cresterea productivitatii muncii fara investitii de capital, fiind, de asemenea, situate în prim planul solutiilor utilizate pentru cresterea competitivitatii firmelor sau asanarea întreprinderilor aflate în criza.

În mod traditional se considera ca organizarea întreprinderii are doua componente:

organizarea procesuala

organizarea structurala.

Organizarea procesuala priveste ordonarea în spatiu si timp a proceselor din întreprindere. Prin aceasta se urmareste derularea eficienta, la calitatea normata, în ritmul si termenele stabilite a proceselor de munca astfel încât sa se asigure îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Organizarea procesuala cuprinde organizarea productiei si a muncii, alocarea resurselor, organizarea fluxurilor de materiale, informatii, energie, produse, personal. Ea stabileste unde, când, în ce ordine, cum si cu ce mijloace se realizeaza fiecare activitate si componentele ei.

Printre instrumentele cele mai frecvent folosite în organizarea proceselor se numara: planurile si programele de desfasurare, procedurile standard (este tot mai mult folosit termenul din limba engleza Standard Operating Procedures - SOP), diagramele, graficele de desfasurare.

Organizarea proceselor din întreprindere se bazeaza pe urmatoarele tehnici specifice:

w coordonarea spontana, verbala sau nonverbala, a actiunilor persoanelor implicate în aceeasi activitate;
w reglementarea calificarii profesionale (nivelul studiilor, experienta etc) necesare;
w reglementarea sarcinilor, competentelor decizionale si raspunderii conform obiectivelor;
w precizarea naturii, calitatii si volumului rezultatelor asteptate – în special prin normarea muncii;
w reglementarea procedurilor de lucru, a operatiilor, mânuirilor si miscarilor;
w reglementarea timpului de munca, a duratei, succesiunii operatiilor si termenelor;
w reglementarea amplasamentelor, spatiilor de lucru, circuitelor si fluxurilor.

Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post sunt cunoscute ca alcatuind „triunghiul magic al organizarii” întrucât stau la baza oricarei structuri). Ea stabileste cine ce trebuie sa faca în întreprindere, cine si cui poate da dispozitii, cine si pentru ce anume raspunde. Dupa cum, de exemplu, din perspectiva tehnica întreprinderea este alcatuita din terenuri, cladiri, masini, mobilier, din perspectiva organizatorica întreprinderea este construita din posturi - acestea sunt „caramida” structurii organizatorice. Postul are o denumire si o descriere cuprinsa, de obicei în fisa postului fara a fi însa exclusa situatia în care descrierea postului este doar în mintea sefului si a executantului.

Mai multe posturi ce realizeaza activitati de acelasi fel sau legate tehnologic se grupeaza în compartimente (pot fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, sectii, raioane, echipe, birouri, etc - dupa obiectul de activitate al întreprinderii si uzante) conduse de un sef. Compartimentele mai mici pot fi la rândul lor grupate în compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme, restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de alti sefi. Se naste astfel o structura compartimentala si o structura ierarhica. În structura ierarhica se evidentiaza, pe nivele ierarhice, posturile care au competente decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se pozitioneaza posturile de conducere care au o competenta decizionala asemanatoare ca întindere.

Un numar mare de nivele ierarhice conduce la o structura înalta cu multe posturi de conducere, scumpa, dar care asigura decizii stricte si un control permanent; structura aplatizata, cu putine nivele ierarhice este mai ieftina însa poate fi utila numai în conditii de autoimplicare în munca a executantilor.

Numarul mediu de subordonati care revine la un post de conducere defineste norma de subordonare (sau ponderea ierarhica). Exista o relatie inversa între norma de subordonare si numarul de nivele ierarhice. Norma de subordonare conditioneaza eficienta si functionalitatea structurii. Ea se stabileste în functie de factori cum ar fi: dimensiunea întreprinderi, obiectul de activitate, aria geografica, natura produselor si serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate, viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc.

Între elmentele structurii se instituie relatii formale (obligatorii) care pot fi, în esenta, de doua tipuri: ierarhice (de decizie, de subordonare si de control) si functionale (de cooperare, de informare, de consiliere).

Pe lânga aceste categorii clasice ale organizarii, în contextul actual al întreprinderii de multe ori definit prin turbulenta, criza, urgenta, virtualizare si chiar haos organizarea recurge la solutii bazate pe externalizarea unor atributii si generarea unor „constelatii” organizatorice care graviteaza în jurul structurii de baza, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de proiect, grupuri cu autonomie limitata (în care sarcinile sunt atribuite persoanelor de catre grup disparând conceptul de post), cercuri de calitate, munca temporara, rotatia pe posturi si îmbogatirea sarcinilor de munca aferente postului („job enlargement” si „job enrichment”).

O abordare noua a problematicii organizarii întreprinderii este prilejuita de constientizarea dependentei totale a firmei de clientii sai.

Organizarea întreprinderii moderne este profund marcata de orientarea spre clienti. Viziuni tot mai larg acceptate de genul: „clientul este cea mai importanta persoana din acest birou” sau în vârful piramidei organizationale se afla consumatorii, urmati în ordinea importantei de oamenii din linia întâi care intra în contact direct cu clientii iar mai jos se afla conducerea executiva, a carei sarcina consta în a-i sprijini pe cei din linia întâi, determina solutii organizatorice în care clientul, functia de marketing si structurile aferente dobândesc un rol central, toate departamentele având un rol de deservire a relatiei cu clientul.

Organizarea întreprinderii poate fi adecvata, se poate degrada sau poate deveni anacronica fiind necesare interventii energice de reorganizare.

Proiectarea structurii se deruleaza dupa o metodologie consacrata în urmatoarele faze: analiza obiectivelor unitatii, definirea activitatilor si resurselor necesare, constituirea si definirea posturilor si gruparea acestora în compartimente, stabilirea relatiilor organizatorice formale, construirea unor variante de structuri si alegerea celei potrivite, transpunerea în practica a organizarii proiectate, evaluarea structurii si adoptarea corectiilor necesare.

Organizarea este mai degraba o activitate de zi cu zi a tuturor managerilor, interventiile de reproiectare fiind periodice.

Pentru proiectarea si reproiectarea structurii organizatorice sunt recomandate o serie de reguli si principii cum ar fi:

w asigurarea unui echilibru între stabilitatea si flexibilitatea structurii;
w economia de personal si de legaturi;
w unitatea de comanda (în sensul ca este de preferat ca un subordonat sa primeasca dispozitii de la un singur sef);
w apropierea conducerii de executie;
w delegarea autoritatii;
w proiectarea posturilor tinând seama de caracteristicile umane (se vor evita posturile pentru „supraoameni” asigurându-se conditiile pentru respectarea regulii – „omul potrivit la locul potrivit”);
w permanenta conducerii si controlului (în esenta pentru orice sef sa existe un înlocuitor);
w interdependenta minima între posturi si compartimente (fiecare compartiment sa fie „dotat cu tot ce trebuie” pentru realizarea subobiectivului specific);

w definirea armonizata a posturilor si a functiilor (concordanta sarcinilor stabilite pentru atingerea unui obiectiv cu competentele si responsabilitatile asociate evitându-se suprapunerile între posturi ca si supraîncarcarea sau subutilizarea resursei umane);
w suprematia obiectivelor (orice activitate necesara întreprinderii sa fie încredintata cuiva, pentru fiecare obiectiv de orice nivel sa existe un corespondent în structura);
w simplificarea structurii si transparenta reglementarilor;
democratizarea organizarii, distributia echitabila a puterii si asigurarea conditiilor pentru reprezentarea salariatilor în structurile de conducere (care în mod traditional erau rezervate reprezentantilor capitalului);
w atragerea clientilor, furnizorilor, sustinatorilor întreprinderii si chiar a publicului în structurile firmei;
adaptabilitatea si fluidizarea structurii.

Cele mai cunoscute tipuri de structuri organizatorice sunt:

a) structura ierarhic-liniara (Line) - de tip militar, cu reglementarea precisa a competentelor si raspunderilor, fiecare executant are un singur sef;

b) structura functionala (Staff) – sefii de functii acopera deficitul de competenta profesionala al sefilor ierarhici dar se dilueaza raspunderea ajungându-se ca un executant sa aiba mai multi sefi;

c) structura cu stat major - foloseste experti consilieri pentru posturile de conducere;

e) structura colegiala în care grupuri de voluntari rezolva, în afara sarcinilor obisnuite, probleme punctuale în cadrul unor comisii, sesiuni, comitete;

f) structura pe proiecte utilizeaza grupuri de lucru temporare formate din specialisti din diferite compartimente si niveluri ierarhice care îsi asuma obiective determinate în timp si cu bugete prestabilite;

d) structura cu grupuri partial suprapuse în care conducatorii de pe un nivel ierarhic sunt simultan membri ai departamentelor de pe nivelul superior;

g) structura de tip „Adhocracy” bazata pe un cadru si module dinamice asemanatoare celei pe proiecte dar cu o marcata capacitate de reactie la neprevazut;

j) structura matriciala realizeaza combinarea structurii pe departamente sau produse cu cea pe functii, în cadrul fiecarui departament fiind prezente toate functiile;

k) structura neuronala care se concentreaza pe interactiunile sistem-mediu si dintre elemente;

l) structura fractala în care efectele de inovare, motivare si flexibilitate se obtin prin mentinerea sistemului de tip retea la „marginea haosului”.

Capitolul 21 ORGANIZAREA INFORMALA

În orice întreprindere organizarea formala coexista cu organizarea informala independent de vointa managerilor. Un manager eficient favorizeaza un impact pozitiv al organizarii informale asupra celei formale.

Organizarea informala (OI) - reprezinta ansamblul persoanelor ce-si desfasoara activitatea în cadrul aceleiasi organizatii si a relatiilor ce se stabilesc spontan între acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeasi vârsta, etnie, teluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi.

ORGANIZARE INFORMALA (O.I.) versus ORGANIZAREA FORMALA (O.F.)

Asemanari:

Deosebiri:

· ambele exista în orice organizatie;

· ambele urmaresc atingerea unor teluri;

· ambele se modifica în timp.

· O.I. se caracterizeaza printr-o puternica instabilitate, iar O.F. are caracter relativ stabil;

· constituirea si functionarea O.I. este subordonata satisfacerii unor obiective individuale sau de grup, iar O.F. urmareste realizarea obiectivelor organizatiei;

· o persoana poate fi membra într-unul sau mai multe grupuri informale, însa poate ocupa un singur post în O.F.

Managerul poate evidentia caracteristicile organizarii informale cu ajutorul:

sociogramei - o diagrama a atractiei între membrii organizatiei, construita în baza raspunsurilor acestora privind cine cu cine doreste sau nu sa lucreze, cine cu cine se simpatizeaza sau nu;

hartii interactiunilor - tot o diagrama ce pune în evidenta legaturile informale dintre membrii organizatiei, dar care se construieste pe baza de observare directa a comunicarilor informale.

Componenta de baza a O.I. o reprezinta grupul informal, grup condus de unul sau mai multi lideri informali.

Grupul informal:
w conserva valorile sociale si culturale pe care membrii grupului le au în comun;
w ofera posibilitatea de interactiune sociala membrilor grupului, a câstigarii unui statut:
w furnizeaza informatii membrilor sai, printr-un sistem propriu de canale de comunicatie;
w influenteaza mediul de lucru si managementul organizatiei.

Liderul informal este, în general, un membru respectat care:

w ajuta grupul în atingerea scopurilor sale, facând posibila satisfacerea nevoilor membrilor grupului;
w întruchipeaza valorile grupului, fiind, în esenta personificarea aspiratiilor si valorilor membrilor;
w este reprezentantul grupului, în interactiunea cu liderii formali;
w este un mediator al conflictelor grupului.

TIPOLOGIA GRUPURILOR INFORMALE (G.I.):

Grup informal:	Caracteristici:
· orizontal	w membrii sunt situati pe acelasi nivel ierarhic; accesul în grup este facil; w relatiile sunt de colaborare, iar comunicarea este eficienta (membrii nu au interese fundamentale diferite); w lider este, de obicei, cel mai în vârsta membru, care împartaseste celorlalti din experienta sa, primind în schimb admiratia si respectul celorlalti.
· vertical	w membrii se afla pe niveluri ierarhice diferite, dar din acelasi sector(ex. director comercial/sef birou comercial/sef depozit) w relatiile sunt, preponderent, de subordonare si rezulta din interese comune fata de exterior; w lider este, de regula, cel având functia cea mai înalta în organizarea formala.
· mixt	w reprezinta o combinatie a doua sau mai multe persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, din sectoare diferite; w iau nastere, adesea, datorita legaturilor din afara serviciului; w liderul informal al grupului se identifica cel mai frecvent cu persoana de pe cel mai înalt nivel ierarhic

Normele grupului informal - reprezinta un ansamblu de reguli ce se dezvolta ca rezultat al interactiunii, în timp, intre membrii grupului si se stabilesc în legatura cu aspecte importante pentru grup.

Normele:
w se nasc spontan si circula mai mult oral
w sunt, în general, acceptate de toti membrii dar în grade diferite
w servesc drept linii de conduita, spunându-le ce pot si ce nu pot face în anumite circumstante
w se stabilesc prin consens de idei sau prin influenta liderului si odata stabilite, actioneaza ca o pârghie de control asupra membrilor grupului
w dupa impactul lor asupra organizarii formale, normele pot fi pozitive sau negative

Coeziunea grupului informal - este o caracteristica ce masoara gradul în care membrii împartasesc telurile grupului si coopereaza unii cu altii; este un indicator al gradului de control al grupului asupra membrilor sai.

Coeziunea este un indicator al gradului de control al grupului asupra membrilor sai. Pe masura ce creste, se maresc si sansele de reusita ale grupului pentru atingerea obiectivelor sale si controlul mediului. Nivelul coeziunii coroborat cu acordul sau dezacordul în raport cu obiectivele formale ale întreprinderii poate conduce la urmatoarele 4 situatii distincte, într-o organizatie:
w coeziune ridicata si acord cu obiectivele formale, care antreneaza un comportament favorabil din partea grupului si deci un impact pozitiv asupra organizatiei;
w coeziune ridicata si dezacord cu obiectivele formale - situatie care genereaza o intensa activitate în plan informal, ce submineaza organizarea formala;
w coeziune scazuta dar acord cu obiectivele formale - aceasta situatie are efecte foarte probabil pozitive asupra organizatiei, dar comportamentul este bazat mai mult pe cel individual decât pe cel de grup;
w coeziune scazuta si dezacord cu obiectivele formale - în acest caz, rezultatele risca sa fie negative din punct de vedere al organizatiei iar comportamentul predominant este, de asemenea, cel individual.

Apar situatii în care managerul, în functie de interesele firmei, doreste sa încurajeze cresterea coeziunii grupului, daca normele acestuia sunt pozitive. Astfel, el poate apela la una sau mai multe dintre urmatoarele metode:
w micsorarea grupului;
w încurajarea obiectivelor grupului;
w stimularea competitiei cu alte grupuri;
w oferirea de recompense, mai curând grupului decât membrilor sai;
w izolare fizica a grupului, atunci când este posibil.

Pentru slabirea coeziunii grupului, managerul va actiona în sens invers.

Actionând ca o veritabila supapa de defulare pentru angajatii întreprinderii, organizarea informala dezvolta la acestia sentimentul de acceptare si apartenenta, sporind stabilitatea mediului si încurajând angajatii sa ramâna în mediul respectiv.

Capitolul 22 SISTEMUL INFORMATIONAL AL ÎNTREPRINDERII

Sistemul informational permite cunoasterea situatiei existente într-o întreprindere, a situatiei trecute si anticiparea evolutiei viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea si îndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul sau se obtin informatiile necesare fundamentarii deciziilor, implementarii acestora precum si cele necesare adaptarii continue a întreprinderii comerciale la schimbarile interne si externe.

Sistemul informational cuprinde totalitatea elementelor (date, informatii, circuite si fluxuri informationale, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor) din cadrul firmei, având drept scop sa asigure suportul informational necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Sistemul informational afecteaza major atât functiile întreprinderii, cât si proiectarea structurilor pe care aceste functii se bazeaza, prin urmare organizatia în ansamblul ei.

Resursele informationale ale întreprinderilor cuprind ansamblul informatiilor disponibile (obtinute si/sau generate) si refolosibile.

Supravietuirea firmelor, adaptarea lor la un mediu tot mai dinamic si complex sunt conditionate de resursele informationale de care dispun, de capacitatea de a le îmbogati continuu.

În consecinta, întreprinderile trebuie sa-si organizeze un sistem eficient de captare, prelucrare, stocare si transmitere a informatiilor, transformându-le în resurse disponibile si refolosibile, în vederea unei fundamentari corespunzatoare a deciziilor privind activitatea curenta si de perspectiva!

Devine de domeniul evidentei ca acele firme care reusesc sa maximizeze oportunitatile create de stapânirea capitalului informational, pot crea o oportunitate marginala care sa le permita sa se mentina înaintea rivalilor lor. În acest context, problema informatiilor trebuie abordata atât din punct de vedere static, cât si dinamic.

În plan static, se pot decanta informatiile interne (din cadrul întreprinderii) si externe (din mediul de actiune). Aceste doua categorii trebuie întelese în dinamica lor, favorizând circulatia lor în ambele sensuri si permitând pozitionarea întreprinderii în mediul ei de afaceri.

Asa cum afirma Peter Drucker, managerul are ca unealta specifica informatia, el este un mânuitor de informatii. El nu manipuleaza oamenii dar îi motiveaza, îi orienteaza sa-si îndeplineasca sarcinile. Singurul instrument cu care poate realiza acest lucru este cuvântul scris, vorbit si limbajul cifrelor.

Activitatea firmei poate fi monitorizata prin intermediul fluxurilor de comunicatii si de informatii. Prin urmare, este esential cine?, cum?, unde? si când? culege si înregistreaza informatiile.

Decizia strategica de baza a firmei consta în a extrage rapid, efectiv si la costuri cât mai mici, valoarea cuprinsa în informatie. Devine astfel un imperativ punerea informatiilor la îndemâna angajatilor potriviti, la locul potrivit astfel încât acestea sa devina utilizabile si sa creeze valoare.

Legatura directa, nemijlocita cu clientii constituie un prilej favorabil de a culege si transmite gratuit informatii. De aceea, vânzatorii, ca "interfata" într-o întreprindere comerciala, trebuie sa fie instruiti corespunzator astfel încât sa capteze un volum cât mai mare de informatii de la clienti.

Tot mai multe categorii de informatii devin marfuri si patrund pe piata informatiilor fiind destinate vânzarii/cumpararii. Ele se gasesc "la liber" într-o proportie din ce în ce mai redusa.

Pe aceasta piata, se considera ca informatia are o valoare inclusa, dar nu întotdeauna este usor de decelat informatia buna de cea lipsita de credibilitate, iar verificarea ultimei poate fi costisitoare.

Vânzarea de informatii nu poate oferi mostre ca în cazul bunurilor materiale, deoarece informatia este un bun saturat, odata oferita nu mai este necesara pentru ca poate fi memorata.

Exclusivitatea asupra unei informatii se poate cumpara. Dreptul de folosinta asupra unei informatii poate face obiectul unei cumparari separate.

Proiectarea unui sistem informational eficient se face având la baza o serie de principii, a caror respectare îi conditioneaza functionalitatea si eficienta.

a) subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor conducerii;
b) corelarea sistemului informational cu sistemul decizional si structura organizatorica a firmei;
c) principiul asigurarii unitatii metodologice a tratarii informatiilor;
d) principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale;
e) principiul asigurarii unui maximum de informatii finale din fondul de informatii primare;
f) asigurarea unui timp corespunzator de reactie decizionala si operationala pentru toti beneficiarii de informati;
g) asigurarea flexibilitatii sistemului informational, astfel încât sa fie posibila modificarea, adaptarea rapida si usoara a caracteristicilor sale în functie de necesitati;
h) principiul eficientei.

Proiectarea sau reproiectarea sistemului informational are ca obiective :

w asigurarea calitatii informatiilor în sistem, astfel încât acestea sa fie semnificative, corecte, actuale, complete, oportune si precise;
w o circulatie continua a informatiilor si generarea feed-back-ului;
w circulatia economicoasa a informatiilor prin eliminarea fluxurilor nerationale, neeconomicoase sau inutile si evitarea redundantei;
w constructia rationala a suportilor de date astfel încât sa fie asigurate operativ informatiile, succesiunea logica a acestora, gruparea lor pe tipuri, la costuri cât mai mici;
w asigurarea numarului si calitatii personalului necesar;
w asigurarea sigurantei în functionare, a stabilitatii sistemului informational;
w informatizarea integrata a proceselor si operatiilor întreprinderii.

Resursele informationale ale întreprinderii, continând informatii legate de piata, furnizori, beneficiari, preturi, stocuri, sortimente etc., pot fi gestionate rapid si eficient cu ajutorul calculatorului, printr-o exploatare modulara a diverselor sale aplicatii.
Cele mai frecvent informatizate tipuri de activitati sunt cele specifice functiei financiar-contabile (A), celei de personal (B) si celei comerciale (C).

(A) poate cuprinde:
w operarea situatiilor contabile lunare respectiv: introducerea operatiilor în registrul jurnal; vizualizarea jurnalului; raportari contabile; generarea automata a înregistrarilor de jurnal; înregistrarea în sintetic a rulajelor din jurnal; schimbarea gestiunii pentru care se opereaza; schimbarea lunii contabile de operare;
w operarea extraselor de cont prin: introducerea operatiilor de extras de cont; rapoarte extras de cont si vizualizari; schimbarea indexului de operare; ajustarea automata a soldurilor initiale;
w operarea registrului de casa prin: introducerea operatiilor de registru de casa; rapoarte registru de casa si vizualizari; schimbarea indexului de operare; ajustarea soldurilor initiale automat; preluarea chitantelor în casa;

w receptii-intrari (inclusiv generarea documentelor primare aferente): receptii prin factura de la furnizori; receptii prin aviz de însotire furnizor; receptii în consignatie de la populatie; plusuri de inventar; receptie prin factura la amanuntul (pentru întreprinderile comerciale cu activitate mixta); receptii prin aviz la amanuntul; generarea stocurilor la zi; schimbarea gestiunii de lucru; rapoarte si vizualizari de documente;
w vânzari-iesiri (inclusiv generarea documentelor primare aferente): vânzarea prin factura; vânzarea prin aviz de expeditie; minusuri de inventar; predare obiecte de inventar; factura retur la furnizor; retur marfa din consignatie; minus inventar la amanuntul (pentru întreprinderile comerciale cu activitate integrata); bonuri de consum; generarea stocurilor la zi; schimbarea gestiunii de lucru; rapoarte si vizualizari de documente;
w mijloace fixe-operatiuni de evidenta a acestora.

(B) poate cuprinde:
w operare stat de plata avans si respectiv lichidare;
w initializarea statelor de plata;
w rapoarte si vizualizari de personal;
w calculul salariului brut din net si invers.

(C) poate cuprinde:
w consultarea informativa a stocului disponibil;
w consultarea stocului si negocierea comenzilor;
w centralizarea notelor de comanda în vederea lotizarii;
w listarea centralizatoarelor notelor de comanda;
w editarea automata a avizelor de expeditie;
w consultarea si modificarea cantitatilor în boxpalete;
w listarea spatiilor de depozitare libere;
w preluarea receptiilor si actualizarea fisierelor.

Elementelor componente prezentate li se adauga si o lista a cataloagelor de sistem ce pot fi elaborate, consultate si totodata permanent reactualizate. Între acestea, mai importante sunt:
cataloagele de conturi-cuprinzând planul general de conturi;
catalogul de tipuri de produse;
catalogul de tipuri de documente de intrare/iesire; catalogul de parteneri actuali si potentiali (inclusiv adresele acestora, utile pentru corespondenta);
catalogul de alte taxe pentru comert, servicii;
catalogul cu numerele de facturi privind vânzarile;
catalogul de comisioane si adaosuri comerciale practicate la vânzare;
catalog pe tipurile de operatii prevazute la extrasul de cont si la registrul de casa;
catalogul cu casele si conturile contabile aferente;
catalogul cu tabela de personal etc.

Lista principalelor documente tipizate utilizate în întreprinderile comerciale:
*Delegatia pentru ridicarea marfurilor si ambalajelor
*Proces-verbal de deschidere a vagonului
*Proces-verbal preliminar (pentru sistarea receptiei)
*Proces-verbal de diferente la receptie
*Fisa de receptie-calculatie
*Nota de transfer
*Dispozitie de livrare
*Avizul de însotire a marfii
*Factura
*Chitanta
*Borderou de vânzare
*Jurnal pentru vânzari
*Jurnal pentru cumparari
*Instrumente în operatii de decontare cu partenerii
*Proces-verbal de scadere
*Referat privind diferentele în distributie
*Proces-verbal de probe de laborator
*Proces-verbal pentru propuneri de casare
*Proces-verbal de clasare sau casare
*Proces-verbal de punctaj
*Bon colectiv de consum materiale
*Bilet de inventar

Capitolul 23 ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Resursele umane reprezinta cea mai importanta categorie de resurse în toate întreprinderile. Succesul sau insuccesul unei întreprinderi depinde în mod esential de calitatea fortei de munca din firma, de gradul de motivare al acesteia.

Fiecare angajat are un impact deosebit asupra performantei firmei, cresterea si dezvoltarea acesteia fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se înconjura de oameni potriviti.

Monitorizarea corespunzatoare a activitatilor de personal, începând cu stabilirea necesarului de personal, recrutarea, selectia, evaluarea, recompensarea personalului, este vitala.

Estimarea necesarului de personal implica determinarea dimensiunilor si compozitiei potrivite pe un anumit orizont de timp, în corelatie cu dimensiunile firmei, cu specificul activitatii comerciale (cu ridicata, cu amanuntul, sau mixta), cu caracteristicile pietei pe care actioneaza.

Abordarea formala - care presupune determinarea necesarului de personal prin utilizarea instrumentarului statistico-matematic pentru prelucrarea datelor si informatiilor referitoare la situatia pe piata fortei de munca, oferta principalelor surse de forta de munca, volumul de activitate previzionat din întreprindere pe categorii si nivelul normat al productivitatii muncii, nivelul salariilor etc.

Teoretic, numarul de persoane necesar pentru îndeplinirea unui volum de activitate rezulta ca raport între volumul de activitate pentru o anumita perioada si norma medie de munca pentru un salariat.

Abordarea informala - potrivit careia estimarea necesarului de resurse umane se face prin consultarea mai mult sau mai putin sistematica a sefilor de compartimente, sau pur si simplu a unor angajati, care fac propuneri, fiecare în functie de necesitatile concrete.

Analiza postului reprezinta o investigatie curenta si sistematica de culegere a informatiilor pertinente, în legatura cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv.

Analiza trebuie sa furnizeze informatii legate de:
w denumirea postului;
w compartimentul în care este situat si nivelul ierarhic;
w descrierea postului;
w legaturile cu alte posturi (inclusiv posibilitatile de promovare si transfer);
w echipament, materiale folosite;
w calificare, respectiv experienta necesara, nivelul de instruire, calitati fizice cerute.

Elaborarea completa si corecta a fiselor posturilor în cadrul întreprinderilor, cu specificarea principalelor sarcini, responsabilitati, calitati cerute prezinta certe avantaje:
w constituie punct de plecare în conceperea anunturilor publicitare, în faza de recrutare a personalului;
w desfasurarea interviului, a testarii din faza de selectie are loc pe baza cerintelor prevazute în fisa postului;
w pregatirea si perfectionarea angajatilor are ca reper fisele posturilor;
w favorizeaza o mai buna coordonare a personalului din firma, fiecare angajat cunoscând cu exactitate ce se asteapta de la el;
w furnizând o perspectiva clara a cantitatii si complexitatii muncii cerute de fiecare post, înlesneste stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare;
w rigurozitatea întocmirii fiselor posturilor elimina în mare parte neîntelegerile dintre angajati privitoare la sarcinile si responsabilitatile diverselor posturi.

Descrierile vagi ale posturilor, sau chiar lipsa lor contribuie la o incidenta ridicata a ambiguitatii si conflictului.

Angajatul din comert indiferent de pozitia detinuta în ierarhia firmei, trebuie sa posede pe lânga pregatirea minima de specialitate, o serie de aptitudini:

spirit de observatie, intuitie, bun gust, bun simt, gândire concreta,

dublate de calitati precum:

rabdare, atentie, exactitate, tenacitate, perseverenta, spirit de cooperare si capacitatea de a interactiona usor cu cei din jur.

Cercetarile în domeniu au demonstrat ca nu numai calitatea marfurilor si serviciilor oferite, modul lor de expunere au impact direct asupra volumului desfacerilor, ci si calitatea personalului, aceasta fiind o componenta majora a imaginii unei firme.

Îndeosebi pentru întreprinderile care desfasoara activitate de comert cu amanuntul, relatia vânzatori-cumparatori este extrem de importanta, de solicitudinea si amabilitatea vânzatorilor depinzând bunul mers al firmei.

Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidatilor potentiali pentru posturile din întreprindere.

Pe piata muncii întreprinderile intra în competitie cu firmele din diverse sectoare, cu potential diferit, pentru atragerea unor categorii de personal (directori, economisti, ingineri, sefi de unitati, muncitori, vânzatori, functionari etc.) precum si cu diverse institutii.

În cadrul acestei concurente întreprinderile trebuie sa-si valorifice cât mai bine atuurile pentru a capta candidati de o cât mai buna calitate.

Pentru recrutare, in vederea ocuparii posturilor vacante rezultate fie din extinderea activitatii (situatie ce reclama personal suplimentar), fie din migratia fortei de munca, întreprinderile pot apela fie numai la surse externe (ca de exemplu la constituirea firmei), fie numai la surse interne, fie la amandoua tipurile de surse.

Optiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinatia dintre ele) trebuie sa tina cont de avantajele si dezavantajele aferente fiecareia.

SURSE INTERNE	Avantajele utilizarii lor:
· transferul dintr-un loc în altul al unui angajat, fara sa survina neaparat o modificare a numelui postului sau a salariului; · promovarea, respectiv trecerea unui angajat într-un post situat pe o treapta superioara sau chiar pe un nivel ierarhic superior; · retrogradarea, presupune o actiune inversa promovarii si intervine atunci când un anagajat nu mai este capabil sa-si realizeze munca în conditiile cerute;	ü contributia la cresterea moralului personalului existent în firma si la îmbunatatirea gradului de motivare al acestuia, prin oferirea posibilitatii de promovare în cadrul firmei; ü perspectivele de promovare, care, la rândul lor, contribuie la o mai mare stabilitate a angajatilor deci si a firmei; ü o mai justa apreciere a candidatilor în faza de selectie, acestia fiind observati si evaluati o perioada mai lunga de timp decât pe durata limitata a interviului; ü economia de timp, efort si bani.
SURSE EXTERNE	Avantajele utilizarii lor:
· lista de fosti angajati;	ü sunt familiarizati cu specificul activitatilor din firma, cu cerintele aferente;
· prietenii, rudele, cunostintele;	ü pot fi recomandate persoane competente, de încredere;
· recomandarile angajatilor existenti;	ü reduce timpul de identificare a candidatilor, deoarece personalul deja angajat cunoaste cerintele postului;
· publicitatea, de obicei facuta la sediul firmei sau prin presa;	ü mareste baza de recrutare, amplificând sansele de identificare a unor candidati potriviti;
· agentiile publice de plasare a fortei de munca;	ü prezinta avantajul serviciilor oferite gratuit
· agentiile private	ü ofera servicii profesionale
· institutiile de învatamânt (liceele, colegiile, facultatile de profil etc.);	ü sursa importanta si relativ ieftina de tineri bine pregatiti, promotori ai noului, usor modelabili;
· somerii	ü reprezinta o sursa relativ ieftina;
· persoanele cu handicap	ü permit obtinerea unor facilitati legale;
· pensionarii	ü reprezinta o sursa cu experienta si în acelasi timp mai ieftina.

Cercetarile au pus în evidenta faptul ca întreprinderile recruteaza îndeosebi persoane tinere, cu calificare si experienta, cu domiciliul în localitatea în care este disponibil postul, cu locuinta asigurata, cu telefon în exclusivitate, cu permis de conducere auto si experienta în conducere, cunoscatoare ale unor softuri consacrate, vorbitori de engleza si alte limbi straine, fara antecedente penale, care nu au fost niciodata în somaj, dispuse sa lucreze peste program inclusiv în zile de sarbatoare, fara probleme personale si de sanatate, care nu au schimbat frecvent locurile de munca.

Aceste concluzii, valabile si pentru economia noastra în tranzitie, reflecta tendinta orientarii spre surse de personal cu un raport calitate/salariu cât mai favorabil întreprinderii, în ideea protejarii resurselor financiare limitate. (Este firesc ca întreprinderea sa cumpere forta de munca cea mai buna la pretul cel mai mic).

O opinie abrupta în aceasta privinta este cea a englezului J.Beckhifer, care referindu-se la micul comert, îl caracterizeaza ca pe o zona a economiei ce atrage oameni saraci. Acestia, în opinia autorului, îsi ''târasc'' de obicei propria familie în afacere, pentru a lucra zi si noapte în speranta fidelizarii unor clienti.

Barierele de intrare putine, cele financiare relativ reduse, la care se adauga lipsa unor cerinte exprese privind pregatirea personalului conduce, dupa estimarile autorului, la prezenta în mai mult de jumatate din cazuri, a unor persoane care nu cunosc problemele specifice comertului.

Situatia este asemanatoare si în cazul întreprinzatorilor din comert, recrutati adesea din rândurile somerilor, sau ale celor care vor sa devina patroni dintr-o naiva atractie.

Selectia personalului reprezinta un proces complex de determinare a masurii în care calitatile unui candidat corespund cerintelor unui anumit post.

Procesul în sine implica o suita de activitati, proiectate cu scopul de a obtine date pertinente despre candidati, în vederea unei cât mai riguroase selectii. Totodata, informatiile privind trecutul profesional al unei persoane dau o masura relativa a potentialului acesteia în viitor.
În practica, algoritmul selectiei contine un numar variabil de pasi, diferentiat dupa: dimensiunea întreprinderii (în cele mijlocii procesul de selectie este mai amplu, mai riguros în comparatie cu cele mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numarul candidatilor (un numar mare impune o selectie mai severa); natura postului ce urmeaza a fi ocupat (selectia pentru posturile de executie este de regula mai superficiala).

Etape în procesul de selectie

Denumirea etapei:	Caracteristici de urmarit:
1. contactul preliminar;	- comportamentul, prezenta;
2. obtinerea informatiilor biografice (Curriculum Vitae);	- pregatire si performante adecvate;
3. administrarea de teste: - de inteligenta; - de aptitudini; - profesionale; - de personalitate.	- standardul minim; - capacitatea de asimilare de noi cunostinte si aptitudini; - capacitatea de a face munca respectiva; - vocatie în specialitate.
4. interviu de profunzime;	- caracteristicile personale cerute de post; - calitatile înnascute necesare;
5. verificarea datelor biografice;	- absenta elementelor negative în trecut;
6. examinarea starii de sanatate;	- potrivirea cu postul;
7. judecata personala.	- competenta si abilitatea generala, potrivirea cu firma.

Trasaturi important a fi urmarite pentru evaluarea aptitudinilor de comerciant ale unui candidat sunt si urmatoarele:

w putere de convingere;
w sociabilitate;
w entuziasm;
w capacitate organizatorica;
w ambitie manifesta;
w capacitate de comunicare.

Ierarhizarea lor si combinarea cu cele anterior enumerate pot conferi o mai mare complexitate procesului de selectie. Punctul terminal al procesului de selectie este marcat de desemnarea candidatului câstigator ce va fi efectiv angajat.

Candidatii care au trecut de procesul selectiei sunt angajati, de obicei prin contracte de munca pe perioada nedeterminata. Contractele de munca cu timp partial si cele pe perioada determinata ajuta întreprinderile sa-si completeze necesarul temporar de forta de munca (vezi Codul Muncii)

Întreprinderile sunt confruntate cu variatii foarte mari în timp ale cererii clientilor; în consecinta sunt obligate la adaptarea capacitatilor de productie iar un element al capacitatii îl constituie numarul de personal angajat. Întreprinzatorul care nu are voie (pentru ca nu îi permite legea sau sindicatul) sa concedieze sau sa angajeze personal în concordanta cu evolutia cererii este condamnat la disparitie.

Ansamblul activitatilor de selectie este urmat de activitatea de socializare a noilor angajati la locurile de munca, de integrare si asimilare a lor. Studiile realizate în aceasta privinta, au evidentiat însa clar declinul randamentului la locul de munca, imediat dupa angajare.

Socializarea poate include, dupa parerea unor specialisti prezentarea unei scurte istorii a firmei, a filozofiei ei, a politicilor, procedurilor promovate de aceasta, prezentarea noilor colegi, sprijinirea îndeaproape a noului angajat pentru o perioada de timp. Întocmirea unor ''carti ale angajatilor'' sau brosuri, este o practica relativ extinsa în întreprinderile din tarile dezvoltate.

Principalele obiective urmarite, în general, de activitatea de dezvoltare si perfectionare a angajatilor constau în esenta în: îmbunatatirea performantei în munca, dezvoltarea salariatilor pentru asumarea de noi responsabilitati si pregatirea în vederea unei promovari.

Aceste activitati îmbraca forme specifice domeniului comercial, fiind orientate pe de o parte catre dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat (orientat catre client) si pe de alta parte, catre însusirea informatiilor corespunzatoare despre tehnologii si produse.

A. Pregatirea la locul de munca se realizeaza pe perioade variind de la câteva ore la câteva zile si are avantajul aplicarii direct la locul de desfasurare a activitatii, neimplicând cheltuieli suplimentare. De asemenea, aceasta tehnica furnizeaza feed-back imediat, existând posibilitatea încurajarii imediate a evolutiilor pozitive si respectiv a corectarii celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune în prima faza demonstratii si explicatii, urmate în faza a doua de încercarile angajatului de a reda întocmai demonstratia, încheindu-se cu inspectarea muncii si evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplica posturilor de executie. Ea poate fi completata de tehnica rolurilor, prin care se simuleaza întâlnirea noilor angajati cu consumatorii, dupa câteva sedinte rolurile putându-se inversa. Avantajul consta în posibilitatea aplicarii chiar în timpul programului de lucru, pentru perioade scurte.

B. Rotatia angajatilor favorizeaza o dezvoltare plurivalenta a angajatilor, fiecare dintre ei având posibilitatea sa-si formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, sa înteleaga continutul, succesiunea si conexiunile dintre activitatile desfasurate în cadrul întreprinderii. În acest fel se asigura si posibilitatea înlocuirii angajatilor care lipsesc. Apare în acelasi timp si avantajul combaterii monotoniei si plictiselii prin experiente de munca noi, cu efecte pozitive asupra moralului si al gradului de interes fata de munca.

C. Gama formelor de pregatire si perfectionare se poate extinde de obicei si la metode si tehnici ce antreneaza, uneori, cheltuieli suplimentare pentru firma, precum:

w perfectionarea în grup - prin sedinte ce pot avea loc la începutul unei zile de lucru sau într-o scurta pauza; se favorizeaza astfel cresterea cunostintelor personalului antrenat în procesul vânzarii, privind marfurile si serviciile oferite; discutiile pot avea ca obiect produse noi, servicii aditionale, vânzari speciale, schimbari de politica etc.; în asemenea sedinte poate fi exprimat punctul de vedere propriu, împartasita experienta altora;
w tehnica învatarii aplicative - care combina tehnicile concrete deja mentionate cu sistemul orelor de predare, fiind utilizata în comertul cu produse înalt finisate (electrice, electronice etc.);
w instructia asistata de calculator este o tehnica relativ noua si putin utilizata în întreprinderile comerciale mici si mijlocii; ea consta în programe speciale de învatare interactiva, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare; simularile sunt posibile în acest sistem, inclusiv în privinta luarii deciziilor;
w participarea la cursuri organizate de institutii de învatamânt, firme de consulting, a unor angajati pe cheltuiala firmei, se utilizeaza de regula ca tehnica pentru domenii strict specializate (contabilitate, informatica, management comercial, marketing); masura în care o întreprindere comerciala apeleaza la aceasta tehnica este direct dependenta de posibilitatile ei financiare si nevoile acesteia;
w cursurile organizate de furnizori - tind sa devina tot mai frecvente, pe masura cresterii complexitatii produselor nou propuse spre comercializare;
w tehnica filmelor instructive serveste unor nevoi variate de instruire (proceduri de lucru, comunicare, sedinte de lucru etc.).
w Coaching

Capitolul 24 UTILIZAREA RESURSELOR UMANE ALE ÎNTREPRINDERII

Realizarea obiectivelor întreprinderii se compune dintr-o infinitate de miscari, mânuiri, rationamente, operatii, activitati de munca organizate si orientate ale oamenilor.

Utilizarea eficienta a resurselor umane presupune folosirea plenara a capacitatii de munca a personalului, determinarea unui asemenea comportament al fiecarui lucrator încât acesta sa realizeze tot ce poate si cum poate mai bine în folosul întreprinderii.

Personalul este de departe cea mai importanta resursa a întreprinderii. Aceasta constituie un potential imens, adeseori neexplorat, pe de o parte, si atrage costuri importante pentru întreprindere, pe de alta parte.

Variabila calitativa “capacitate de munca” nici nu are o exprimare corespunzatoare pentru a fi cuprinsa în determinarile de eficienta; chiar îndeplinirea completa a tuturor sarcinilor de munca nu ofera garantia antrenarii întregii disponibilitati de munca si inovare a personalului din întreprindere.

Lectiile practicii sustin relatia între prosperitatea afacerii (întreprinderii) si productivitatea muncii salariatilor; aceasta constituie un argument în favoarea tezei ca exista o relatie directa între bunastarea natiunilor si harnicia oamenilor.

Optiunile strategice privind personalul:

A. Din perspectiva sistemului de conducere se distinge:

· w abordarea tehnicista bazata pe masurarea muncii, suprematia procedeelor si metodelor rationale, considerarea omului ca rotita în mecanismul întreprinderii care trebuie sa functioneze ireprosabil; pentru aceasta se folosesc tehnici de control, recompense si sanctiuni. Se considera ca omul este “un cap” si “ o mâna” în sistemul întreprindere, are un comportament exclusiv rational si interesat;

· w constatarea ca omul devine coplesit de sentimente de frustrare, înstrainare, îngrijorare si nesiguranta iar productivitatea lui scade în lipsa controlului conduce la optiunea strategica pentru conducerea bazata pe relatiile umane si stiintele comportamentului.

Se considera ca omul este “o inima” în sistemul întreprindere, fiind, în plus, motivat sa se autorealizeze prin munca.

B. Din perspectiva atitudinii presupuse a oamenilor fata de munca se distinge:

w acceptarea teoriei “X” conform careia oamenii nu vor sa munceasca, munca este o corvoada, nu îsi asuma responsabilitati, nu sunt creativi; în consecinta se obtin rezultate numai în conditii de control sever, sanctiuni, autoritate;

w acceptarea teoriei “Y” conform careia munca este o necesitate pentru oameni, chiar o placere, ei sunt creativi în înalt grad si cauta responsabilitatea; în consecinta se obtin rezultate bune prin asumarea sarcinilor, participarea la stabilirea obiectivelor, autocontrol, delegarea competentelor decizionale.

C. Din perspectiva raportului între interesele întreprinderii (proprietarilor) si ale salariatilor se contureaza urmatoarele abordari strategice:

· w abordarea “productivista” în care aspiratiile salariatilor sunt subordonate interesului de profit si productivitate “cu orice pret”;
w abordarea “sociala” cu orientarea spre satisfacerea aspiratiilor si nevoilor salariatilor în detrimentul profitului;
w abordarea “echilibrata” cu preocupare relativ egala pentru interesele ambelor parti.

D. Din perspectiva relatiei între resursele de munca existente si volumul productiei (determinat de cerere) sunt posibile urmatoarele abordari:

w strategia adaptarii elastice bazata pe angajarea de personal suplimentar atunci când o cere volumul comenzilor

si concedierea personalului când comenzile sunt reduse; (se opteaza pentru munca temporara si serviciile unor agentii furnizoare de salariati temporari);
w strategia de stabilitate si mentinere în întreprindere a tuturor salariatilor; echilibrarea volumului de munca cu numarul de salariati se face prin masuri de crestere continua si constanta a comenzilor
w strategia combinata presupune segmentarea salariatilor în doua categorii: în prima categorie se includ salariatii “de baza” pentru firma (calificati, cu experienta, greu de gasit pe piata muncii, în care s-a investit mult). Acestia sunt mentinuti chiar si atunci când volumul de activitate se reduce urmare a scaderii cererii. În cea de-a doua categorie se includ salariatii care sunt usor de înlocuit (personal necalificat, noi veniti fara experienta, muncitori straini din zone slab dezvoltate). La reducerea volumului de activitate acestia sunt primii concediati.

Diviziunea muncii constituie un proces de diferentiere si de separare a diferitelor feluri de munci concrete si de fixare a acestora ca activitati specializate de sine-statatoare. Se obtine o economie de timp, de personal si de cheltuieli prin scurtarea proceselor tehnologice; mai multi lucratori realizeaza simultan mai multe procese.

Organizarea muncii la banda rulanta este modelul cresterii productivitatii prin accentuarea pâna la limita suportabila de catre om a diviziunii muncii.

Diviziunea muncii determina aparitia unor categorii profesionale. Nomenclatoarele cele mai detaliate din lume disting cca. 12000 de activitati profesionale diferite.

Se considera ca o “meserie”(ocupatie) se diferentiaza prin:

w pozitia într-un ansamblu organizat pentru a permite îndeplinirea unei functii;
w cunoasterea si aplicarea unor tehnici de baza pentru a rezolva problemele practice;
w conditiile materiale si psihologice în care se exercita.

La nivelul unitatilor mari formele diviziunii muncii se concretizeaza în:

w separarea muncii de conducere de celelalte activitati;

w separarea muncii calificate de cea necalificata;

w separarea muncii principale de cea auxiliara;

w împartirea si organizarea activitatii globale pe operatii distincte, dupa natura si nivelul calificarii, natura obiectului muncii si mijloacele de munca folosite;

w specializarea personalului în executarea unor activitati omogene.

Cooperarea în munca se realizeaza prin legaturile ce iau nastere între lucratorii ocupati individual în cadrul procesului unitar de munca. Cooperarea se realizeaza, de obicei, pe linia succesiunii logice a proceselor operative sau a înfaptuirii obiectivului comun. Pentru cooperarea în cadrul unui grup sunt deosebit de importante dimensiunea grupului (stabilita în asa fel încât fiecare sa poata comunica direct cu fiecare) si structura grupului (relativ omogena în privinta calificarii, vârstei si valorilor acceptate).

Postul este un element în structura organizatorica, existent si recunoscut chiar în lipsa unui ocupant (persoana); el desemneaza o anumita pozitie în respectiva structura si impune un anumit rol. Rolul desemneaza ansamblul activitatilor pe care un individ care ocupa o anumita pozitie în sistemul organizat trebuie sa le realizeze. Posturile din întreprindere pot fi descrise prin “fisa postului” care devine anexa la contractul de munca precizând în detaliu: ce, cum, la ce termene, cu ce mijloace si în cooperare cu cine trebuie sa realizeze persoana care ocupa un post.

Locul de munca desemneaza ansamblul amenajarilor si mijloacelor necesare unei persoane (sau grup) pentru realizarea sarcinilor repartizate în întreprindere. În timp ce “postul” este o categorie abstracta, cu care se opereaza în organizare si care poate fi doar înteleasa, “locul de munca” este o categorie ce desemneaza un spatiu, echipamente, elemente fizice care se vad si se ating.

Organizarea locului de munca trebuie sa tina seama de urmatoarele criterii:
w sa existe o relatie optimizata între productivitatea muncii realizata si costurile ocazionate de fiecare loc de munca (principiul rentabilitatii);
w sa se asigure conditii apreciate ca normale de catre executant pentru desfasurarea muncii (principiul umanizarii).

Stabilirea numarului de locuri de munca, amplasarea, amenajarea si dotarea acestora fac obiectul unor preocupari ale organizarii productiei si a muncii si ale ergonomiei.

Dotarea si amenajarea locurilor de munca. Cerintele ergonomiei impun ca organizarea locului de munca, conceperea si dispunerea utilajelor, uneltelor si dispozitivelor sa tina seama de particularitatile si posibilitatile medii, normale ale omului. Locul de munca urmeaza a fi astfel amenajat încât solicitarile sa nu depaseasca posibilitatile fizice ale omului în miscare, permitând o pozitie comoda a corpului. El va fi optim dimensionat pe cele trei planuri de proiectie.

Factorii de ambianta fizica (conditii de iluminat, culoare, zgomot, temperatura, aerisire si umiditate) si factorii de ambianta psihologica (factori pozitivi – recunoasterea, consideratia, colaborarea, interesul, buna dispozitie, variatia, ordinea sau factori negativi – colaborarea defectuoasa, slaba motivare, monotonia, dezordinea, tensiunile si starile conflictuale) se proiecteaza astfel încât sa reduca gradul de oboseala în munca permitând cresterea productivitatii.

a) Normarea muncii presupune determinarea cât mai exacta a sarcinilor de munca pentru fiecare lucrator. Prin norma de munca se întelege, în general, sarcina ce se stabileste unui executant (individual sau colectiv) care are calificarea corespunzatoare pentru executarea unei lucrari în anumite conditii tehnico-organizatorice. Norma de munca reprezinta detalierea obiectivului general al întreprinderii la nivelul fiecarui loc de munca.

Marimea normelor de munca se fundamenteaza pe determinari stiintifice; ele se revizuiesc periodic, stabilindu-se ca norme medii progresive, la un nivel situat între realizarile cele mai bune si cele mijlocii pentru o anumita activitate. Normele se pot stabili ca norme de timp (timpul fixat pentru executarea unei sarcini de munca de catre un lucrator cu o anumita calificare, în anumite conditii tehnico-organizatorice), norme de productie sau desfacere (cantitatea de bunuri sau echivalentul ei valoric, ce trebuie produsa/vânduta într-o unitate de timp), norme de personal (numarul de lucratori cu o anumita calificare si specializare necesar si alocat unei diviziuni organizatorice din întreprindere sau pentru îndeplinirea anumitor operatiuni). Normele se stabilesc de catre personalul de conducere pe baza rezultatelor studiului muncii, a comparatiilor cu alte întreprinderi si a normativelor nationale sau internationale. Normativele sunt marimi stabilite prin generalizarea rezultatelor unor masurari ale muncii în cele mai diverse conditii pe esantioane reprezentative.

b) Descrierea metodelor de lucru, a tehnologiilor si procedeelor obligatorii constituie activitati care conditioneaza calitatea rezultatelor. Fiecare lucrator trebuie sa cunoasca în detaliu aceste elemente de organizare a productiei si a muncii si sa le respecte întocmai. Un rol important revine controlului si autocontrolului. Unele firme întocmesc manuale de calitate si proceduri de operare standard (SOP). În plan general, obiectivul economisirii efortului a condus la elaborarea unor reguli ale economiei de miscari aplicabile, în special, la muncile fizice.

c) Stabilirea duratei muncii, a schimburilor, a regimului de întreruperi normale. În privinta duratei programului de munca exista libertatea de stabilire prin negociere între angajator si salariat, cu precizarea ca prin lege se stabileste saptamâna de lucru de 5 zile, iar durata normala a zilei de lucru la 8 ore. Orele lucrate peste acest program se compenseaza cu timp liber corespunzator sau se platesc cu salariu majorat.

Rezultatele muncii depind si de organizarea muncii în schimburi, regimul întreruperilor normate pentru masa si odihna în cursul zilei de munca, stabilirea orelor de începere si încheiere a zilei de munca (schimbului), dispunerea sarcinilor de munca pe ore în cadrul zilei si pe zile în cadrul saptamânii. Se tine seama de faptul ca randamentul în munca este mai redus în prima ora si ultima jumatate de ora de munca din fiecare zi, este redus în ziua de luni, creste marti si miercuri, se reduce joi si are o crestere paradoxala în ultima zi lucratoare din saptamâna. Un interes crescând dobândeste organizarea în program flexibil si glisant (nu este important sa se lucreze 8 ore în fiecare zi si nici sa se înceapa programul la ora fixa, cu conditia sa se îndeplineasca sarcinile de munca si sa se realizeze numarul de ore de munca stabilit pe luna), acolo unde conditiile o permit.

Contractul de munca este definit drept întelegerea prin care o persoana se angajeaza sa puna activitatea sa la dispozitia altei persoane, actionând în subordinea acesteia în schimbul unei remuneratii.

Trasatura caracteristica fundamentala a contractului de munca consta faptul ca salariatul este subordonat angajatorului în activitatea pe care s-a angajat sa o desfasoare. Subordonarea se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

w Angajatorul stabileste programul si locul de munca al salariatului;

w Angajatorul îndruma salariatul în ce priveste executarea obligatiilor de munca;

w Angajatorul fixeaza regimul de lucru si regulile de disciplina.

În contractul de munca se înscriu clauze privind obligatia salariatului de a-si îndeplini sarcinile ce-i revin si îndatorirea unitatii de a asigura conditiile corespunzatoare pentru buna desfasurare a activitatii, de a remunera salariatul în raport cu munca prestata si de a-i acorda drepturile legale si negociate.

a) Studiul muncii presupune atât studiul metodelor de munca practicate cât si masurarea muncii. Consumul de munca pentru obtinerea unui nivel proiectat al rezultatelor este direct determinat de metodele de munca, respectiv de modul în care sunt efectuate operatiile în anumite conditii tehnico-organizatorice. O metoda optimizata de munca presupune stabilirea unei relatii optimizate între executant, obiectul muncii, mijloacele de munca, mediul de munca – pe de o parte, si rezultatul muncii - pe de alta parte. În studiul metodelor se colecteaza informatii despre fiecare din aceste elemente si relatiile dintre ele. Instrumentarul folosit pentru analiza metodelor de munca cuprinde: observarea directa, interviul, anchetele, reprezentarile grafice. (vezi si Assessment Center)

Datele privind situatia existenta se supun unei analize critice folosind metoda interogativa pentru determinarea cauzelor si stabilirea unor solutii de rationalizare.

Raspunzând la pachetul de întrebari:

De ce este necesar?
În ce scop se face?
De ce aici?
De ce acum?
De ce în acest mod?
De ce aceasta persoana?
Se poate realiza altfel, în alt loc, în alta perioada, de catre alta persoana?
Cum?
Când?
Cine?
Unde?
Pentru ce ar fi mai bine?
se pot gasi solutii de eliminare, simplificare, combinare, schimbare a metodei de realizare a fiecarei operatii.

Masurarea muncii într-o forma simplificata si indirecta se realizeaza prin masurarea timpului de munca si determinarea structurii acestuia. Prin tehnici precum “fotografierea” si cronometrarea muncii se stabileste timpul consumat pentru fiecare operatiune executata, durata întreruperilor, raportul între timpul alocat diferitelor activitati, între acestea si munca efectiva, succesiunea operatiunilor, consumul mediu de timp pentru efectuarea unor operatii repetitive.

b) Perfectionarea organizarii muncii. Printre solutiile mai noi de organizare a muncii se numara: integrarea unor sarcini de munca suplimentare pe orizontala (Job Enlargement); integrarea unor sarcini de munca pe verticala (Job Enrichment); rotatia posturilor (Job Rotation); divizarea sarcinilor de munca ale postului la doua persoane (Job-Sharing); organizarea activitatii în cercuri de calitate; alocarea sarcinilor de munca unor grupuri cu autonomie partiala.

c) Adoptarea masurilor pentru cresterea productivitatii muncii si a satisfactiei personalului.

Productivitatea muncii poate fi determinata ca raport între rezultatele obtinute si consumul de munca într-o perioada de timp sau ca raport între un indicator de Output si un indicator de Input. Ambii indicatori, sau unul dintre ei, se pot exprima în unitati naturale sau valorice. Rezultatele muncii se pot cuantifica drept numar de produse realizate, valoarea produselor, greutatea bunurilor. Consumul de munca poate fi calculat ca numar de persoane, numar de ore-munca, valoarea salariilor platite. O productivitate a muncii ridicata este conditie pentru realizarea unui nivel redus al costurilor unitare si asigurarea competitivitatii. Nivelul productivitatii muncii este determinat de factori directi si de factori indirecti.

Printre cei mai importanti factori generali (indirecti) care determina nivelul productivitatii muncii în afara vointei, controlului fiecarui lucrator se numara:
w amplasarea întreprinderii si unitatilor operative;
w dimensiunea cererii clientilor;
w forta concurentei;
w proiectarea ofertei întreprinderii;
w forta financiara si tehnologica a firmei;
w calitatea managementului.

Factorii directi (care actioneaza prin efortul lucratorilor) sunt:
w nivelul de calificare al personalului;
w experienta si îndemânarea personalului;
w inovarea;
w autoimplicarea în munca a lucratorilor;
w cointeresarea personalului;
w gradul de mecanizare, automatizare, robotizare si informatizare a proceselor;
w organizarea productiei si a muncii;
w metodele de munca folosite;
w controlul muncii;
w disciplina muncii si respectarea tehnologiei.

Cresterea productivitatii muncii înseamna fie realizarea volumului maxim posibil al rezultatelor cu un anumit numar de personal, fie angajarea numarului minim de personal pentru realizarea unui volum de activitate prestabilit. Cresterea productivitatii se poate obtine:

w fara investitii de capital suplimentar, numai prin masuri organizatorice, de rationalizare etc;

w cu aport de capital prin investitii pentru automatizare, schimbarea tehnologiilor, informatizare, modernizarea instalatiilor si echipamentelor (în general, prin înlocuirea factorului de productie “om” cu factorul de productie “capital”.

Capitolul 25 MOTIVAREA PERSONALULUI

Abordarea moderna a problematicii oamenilor în organizatii abandoneaza viziunea omului ca resursa alaturi de celelalte, care trebuie administrata si exploatata, considerând personalul si reprezentantii acestuia ca factor de decizie în întreprinderi iar

rezultatul muncii cu o dubla alcatuire:
produs sau serviciu pentru terti	si satisfactie pentru lucrator.

Se insista pe rolul motivator derivat din natura muncii; executantului trebuie sa-i placa munca asa cum îi place sa joace table sau sah sau fotbal. (vezi si Commitment)

“Conducatorul unei fabrici în vârsta de 37 de ani, promovat relativ repede în cadrul ierarhiei executive, a venit pentru consultatie la clinica fabricii, având o infectie respiratorie si febra; medicul i-a atras atentia ca trebuie sa plece acasa. Pacientul a replicat: E surprinzator cum se pot schimba lucrurile! Când lucram la firma X ca asistent de inginer chimist, m-am trezit într-o dimineata cu o usoara durere în gât, am telefonat la fabrica, am spus ca sunt bolnav si am ramas în pat. Acum nu pot fi de acord cu dumneavoastra sa plec acasa, desi sunt cu adevarat bolnav. Ce deosebire aduce cu sine locul de munca!”

Perioada de început a industrializarii a beneficiat de doi factori cu rol hotarâtor în cresterea productivitatii muncii, organizarea si disciplina muncii; acestia sunt FOAMEA si FRICA. Într-o anumita masura, mult mai redusa, acest mecanism functioneaza si astazi, mai ales în tarile subdezvoltate. Chiar unele stiluri de conducere se bazeaza pe mecanismul fricii. Comportamentul multor salariati este orientat pozitiv (spre realizarea obiectivelor întreprinderii, respectarea disciplinei muncii, realizarea sarcinilor de munca etc.) pentru ca le este frica: sa nu piarda locul de munca, sa nu fie sanctionati, sa nu li se reduca salariul, sa nu îl supere pe seful direct, sa nu “faca impresie proasta”, sa nu fie criticati, sa nu fie exclusi din cercuri cu un anumit sistem de valori, sa nu tipe seful la ei etc. Frica a inspirat dezvoltarea unor metode si tehnici de conducere si manipulare a oamenilor asa cum durerea a condus la construirea si folosirea unui arsenal sofisticat de mijloace de tortura.

În anii ’30 sindicalistul francez Hyacinthe Dubreuil afirma ca “plictiseala înseamna pentru munca ceea ce înseamna foamea pentru stomac” atragând atentia asupra importantei continutului muncii în relatia om – întreprindere. În anii ’60 sociologul american Frederick Herzberg a definit motivatia ca o asociere de factori de igiena (necesari dar insuficienti: retribuire, sanatate etc.) si de factori de motivare meniti a lega muncitorul de munca sa. Aceasta viziune a factorilor motivatori legati de îmbogatirea continutului muncii a fost promovata si de Georges Friedman.

Antrenarea oamenilor în activitatea întreprinderilor (dupa Herzberg) se produce sub efectul a doua grupe de factori:	factorii de igiena reprezentati de salarizare, mediul de munca fizic, relatiile umane, organizarea muncii
	si factorii motivatori, reprezentati de personalizarea muncii, aprecierea rezultatelor, atractivitatea muncii, responsabilitatea atribuita, promovarea în functie de rezultatele obtinute.

Diviziunea muncii face ca produsul muncii sa nu mai aiba atributul de a satisface direct trebuintele umane si realizarea unui produs în acest mod nu mai este resimtita ca o necesitate stringenta de catre individ. Se poate genera iluzia (si uneori faptul) ca este posibila existenta umana si fara munca sau ca munca depusa nu este necesara. Realitatea capitalista în care unii traiesc foarte bine prin valorificarea unor capitaluri lichide sau bunuri imobile dobândite prin mostenire sau noroc, fara o activitate de munca observabila, iar altii care au investit economiile lor, sanatate si energie într-o afacere proprie pierd totul, aduce înca o dificultate în a determina oamenii sa munceasca în întreprinderi.

Dupa epuizarea resurselor unor solutii bazate pe “disciplina foamei” la începutul industrializarii capitaliste, secolul XX a adus “principii stiintifice” de organizare a muncii. Activitatea productiva a fost organizata pe principiul simplificarii muncii dupa considerentul ca “o munca este cu atât mai eficienta cu cât este compusa dintr-un numar mai mic de operatii standardizate”; aparitia conflictelor si tensiunilor ca si limitarea cresterii productivitatii au condus la depasirea partiala a solutiilor “fayollo – tayloriste”, odata cu acreditarea conceptului de “om social”, “om care se autoactualizeaza” si “om complex”; solutiile organizatorice capitaliste corespunzatoare se bazeaza pe considerarea întreprinderii ca sistem socio-tehnic, dezvoltarea “relatiilor umane” (anii ’30), “îmbogatirea muncii” (anii ’60) si “umanizarea muncii” (anii ’70).

Sub presiunea unor fenomene puternic disfunctionale generate de elementul uman în întreprinderi, a unei “prize de constiinta”, a reactualizarii problematicii legate de alienarea muncii, satisfactie, demnitate individuala etc., sunt definite pentru practica cerintele muncii umanizate: autonomie si autocontrol în grad ridicat; policalificare (utilizarea unui larg repertoriu de cunostinte, abilitati, talente); informare si perspectiva – pentru a putea aprecia relevanta propriilor actiuni; sarcina complexa; îmbogatirea continutului muncii cu activitati de decizie, planificare, alaturi de sarcinile de executie; participarea la stabilirea obiectivelor. O asemenea concepere a activitatii de munca ar putea, considera unii cercetatori, sa contracareze efectul negativ ce decurge dintr-un decalaj crescând între nivelul aptitudinilor generale, al aspiratiilor si asteptarilor educate printr-un sistem scolar mai eficace si status-ul limitativ din structurile rigide ale organizatiei.

Rolul salariului ca factor motivator este cu atât mai important într-o întreprindere cu cât nivelul general al salariilor dintr-o economie (evident, si din fiecare întreprindere) este mai redus. Atunci când salariul este insuficient pentru acoperirea nevoilor de baza ale oamenilor, salariul devine cel mai important factor care determina comportamentul indivizilor în raport cu întreprinderile. Daca nivelul salariului asigura un confort oamenii devin preocupati de satisfacerea altor categorii de trebuinte (afiliere, apartenenta, stima, recunoastere, valorificarea resurselor personale, autorealizare profesionala).

Unele analize arata ca oamenii reactioneaza mai mult la perspectiva de crestere a salariului si la mecanismul de determinare a salariului cuvenit decât la nivelul salariului. Productivitatea muncii într-o întreprindere nu creste daca peste noapte si fara o justificare în logica mecanismului de salarizare se maresc salariile tuturor lucratorilor cu 25%, de exemplu; ea creste însa daca se spune lucratorilor ca vor obtine un spor de salariu de 15% în conditiile cresterii productiei cu 15% fata de volumul curent.

Actiunea salariului asupra comportamentului în munca este diferita de la o persoana la alta; intervine pragul de asteptare (unii sunt convinsi ca merita un salariu foarte mare si nu muncesc decât daca obtin acest salariu, altii se multumesc cu un salariu mai mic) si fondul personal de “înclinatie spre satisfactie” sau “înclinatie spre insatisfactie” (sunt oameni care tind sa fie nemultumiti indiferent de configuratia conditiilor obiective si oameni multumiti chiar daca factorii de mediu nu justifica o asemenea traire).

În teoria si practica din Romania, salariul reprezinta remuneratia primita de salariat în schimbul muncii pe care se obliga sa o presteze prin contractul de munca pentru si sub autoritatea angajatorului.

Grupul american de consulting pentru Business Practice defineste salariul ca “o recompensa acordata fiecarui angajat în schimbul contributiei sale la succesul firmei”.

În timp ce definitia româneasca pune accentul pe efortul ce trebuie recompensat, cea americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta diferenta de optica explica partial si diferenta de dezvoltare între cele doua tari.

În România, prin Codul Muncii se instituie principiul negocierii salariale în cadrul regiilor autonome si a societatilor comerciale ceea ce este desemnat în mod traditional prin conceptul de liberalizare a salariilor. De asemenea, prin lege se stabileste nivelul salariului minim pe economie, cu obiectivul de protectie sociala. Salariul cuprinde: salariul de baza, adaosurile si sporurile la salariul de baza.

Conform legii salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale, nu pot fi comunicate, sub sanctiunea suportarii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se considera ca un contract de munca are, în acest aspect, un caracter confidential si se încearca, în acest fel, protejarea întreprinderilor în competitia pentru mentinerea salariatilor si evitarea situatiilor conflictuale ce ar rezulta din întelegerea gresita, partiala sau neîntelegerea raporturilor contractuale.

Printre factorii externi relatiei salariat-întreprindere de care se tine seama în stabilirea sistemului si formelor de salarizare se numara:

w nevoile salariatilor si familiilor lor;
w nivelul general al salariilor din tara;
w costul vietii si evolutia acestuia;
w drepturile de protectie sociala;
w nivelul de viata al altor grupuri sociale;

w productivitatea muncii, nevoia de crestere economica, obiectivul unui grad ridicat de ocupare a fortei de munca;
w concurenta între întreprinderi pe piata fortei de munca;
w raportul între cererea si oferta de personal pe categorii si o anumita piata.

Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii. El reglementeaza, totodata, conditiile de stabilire si acordare a salariilor, modul de calcul, metodele si mijloacele de transpunere în practica a normelor.

Fiecare întreprindere poate avea un sistem propriu de salarizare, cu respectarea normelor legale, a propriilor obiective si în acord cu salariatii si sindicatele care (eventual) îi reprezinta. Sistemul de salarizare are rolul de a antrena resursele de munca si a conduce la realizarea obiectivelor întreprinderii. El depinde de resursele financiare ale întreprinderii, de strategia acesteia, de natura activitatilor care constituie obiectul întreprinderii.

Principiile sistemului de salarizare sunt considerate simultan pentru a satisface toate partile interesate în raporturile de munca. Cele mai importante sunt:

1. la munca egala, salariu egal; aplicarea lui presupune diferentierea salariului numai dupa timpul lucrat, nivelul de pregatire si conditiile de munca; formal, se exclud diferentierile dupa vârsta, sex, rasa, religie, apartenenta politica, grad de rudenie, simpatii, atentii;
2. salariul se diferentiaza dupa nivelul studiilor;
	argumente solide arata ca productivitatea muncii este conditionata de competenta profesionala; prin acordarea unor salarii mai mari persoanelor care au o pregatire profesionala superioara se stimuleaza preocuparea salariatilor pentru învatarea continua iar prin piata fortei de munca se actioneaza pentru îmbunatatirea calitatii ofertei de forta de munca; daca piata locala sau nationala nu ofera personal cu calificarea necesara, întreprinderile pot cauta specialisti din toata lumea (este importanta precizarea ca se tine seama de nivelul studiilor necesare ocuparii unui post, realizarii sarcinilor postului, si nu de nivelul studiilor pe care le are efectiv ocupantul postului; daca persoana care ocupa un post de ospatar într-un restaurant are studii universitare, patronul restaurantului nu va fi obligat sa-i plateasca salariu mai mare decât plateste celorlalti ospatari care au studii medii, pentru ca postul solicita cel mult studii medii);

. salarizarea se diferentiaza în raport cu functia îndeplinita; functiile complexe si de raspundere din întreprindere sunt remunerate cu salarii mai mari;
4. diferentierea salariului în functie de cantitatea si calitatea muncii;
	realizarea unui volum sporit de produse, servicii (rezultate) atrage un salariu mai mare; lipsa erorilor, calitatea superioara a rezultatelor muncii se coreleaza cu un salariu mai mare, în timp ce erorile frecvente ca si indisciplina atrag diminuarea salariului si chiar desfacerea contractului de munca;

5. diferentierea salariului în raport de conditiile de munca; se acorda salarii mai mari celor care muncesc în conditii mai grele;

6. caracterul confidential al salariului;

7. indexarea salariilor; pentru atenuarea efectelor inflatiei asupra nivelului de trai se acorda periodic, dupa anumite sisteme de calcul, majorari de salariu pentru a asigura corelatii corecte între salarii si preturi, salarii si costul vietii si între salarii si productivitate.

8. cresterea salariului într-o anumita relatie cu cresterea productivitatii muncii si a efectelor pozitive generate de salariat pentru întreprindere.

9. transparenta sistemului de salarizare si cunoasterea acestuia de catre salariati; în principiu, cunoscând sistemul si forma de salarizare ce i se aplica, orice salariat al întreprinderii trebuie sa poata determina salariul ce i se cuvine pentru o perioada lucrata.

Printre obiectivele unui sistem de salarizare se citeaza:
w motivarea salariatilor de a lucra în întreprindere si a lucra bine;
w atragerea salariatilor buni de pe piata fortei de munca (inclusiv de la concurenti);
w mentinerea în întreprindere a salariatilor cu rezultate favorabile întreprinderii;
w stimularea dorintei de perfectionare profesionala a salariatilor;
w stimularea unei competitii pentru rezultate si calitate între salariati sau colective;

w planificarea si controlul cheltuielilor salariale;
w obtinerea unui raport cât mai bun între productivitatea muncii si salariul mediu;
w mentinerea unui climat social pozitiv, evitarea tensiunilor si conflictelor;
w generarea unui tablou al posibilitatilor salariale pentru fiecare angajat, sprijinirea persoanelor în proiectarea carierei, în formularea unui orizont de asteptare;
w construirea unui sistem obiectiv, corect, dupa care se recompenseaza persoanele.

Proiectarea unui sistem de salarizare al întreprinderii. Sistemul de salarizare este proiectat si construit astfel încât sa serveasca intereselor întreprinderii tinând seama de interesele angajatilor si de practicile concurentei.

Sistemul de salarizare presupune o “schema”, un proiect, un plan dupa care se vor determina salariile “de încadrare” posibile asociate posturilor din întreprindere. Salariile efective ce se cuvin fiecarei persoane dupa un anumit timp lucrat în firma si anumite rezultate se calculeaza pornind de la salariul de încadrare si aplicând regulile si tehnicile de calcul precizate în forma de salarizare adoptata de întreprindere pentru fiecare grupare de personal. Prin aplicarea lor întreprinderea nu trebuie sa cheltuiasca mai mult pentru salariile personalului (inclusiv alte costuri salariale) decât îsi poate permite pentru a avea o situatie financiara buna. De multe ori proiectarea sistemului de salarizare (si chiar a schemei de personal – câti salariati si cu ce salariu se pot angaja) porneste chiar de la suma maxima pe care întreprinderea poate (sau vrea) sa o aloce salariilor sau de la nivelul relativ maxim al cheltuielilor salariale (procent din cifra de afaceri, procent din total cheltuieli, procent din veniturile nete).

Construirea sistemului de salarizare începe cu evaluarea posturilor. Aceasta presupune determinarea importantei si valorii pe care o prezinta fiecare post pentru firma. Posturile se diferentiaza în principal dupa: resursele fizice si intelectuale consumate în munca, efortul solicitat salariatului de catre sarcinile aferente postului, raspunderea pe care o are ocupantul postului si conditiile de lucru. Evaluarea se poate face folosind diferite criterii, metode si tehnici. Cele mai uzuale sunt:

	metoda listarii posturilor în ordinea complexitatii - prin analiza comparativa a descrierii posturilor se elaboreaza o lista care cuprinde toate posturile din întreprindere, în ordinea complexitatii. În cadrul ei se pot determina clase de complexitate;
	metoda calificativelor - fiecare post este apreciat dupa anumite criterii si obtine un calificativ; posturile încadrate în aceeasi categorie vor primi aceeasi clasa de salarizare;
	metoda compararii factorilor - presupune alegerea si definirea factorilor importanti, ierarhizarea factorilor, judecarea posturilor dupa fiecare factor, ordonarea tuturor posturilor, asocierea unor valori banesti (de fapt, se aplica o analiza criteriala în care posturile sunt variantele iar factorii sunt criteriile de decizie);
	metoda punctajului - este similara celei anterioare folosindu-se puncte conventionale, într-un interval, pentru evaluare.

În ce priveste salariul, se construieste o scara de salarizare cu un nivel minim pe întreprindere, mai multe trepte (sau clase) intermediare si un nivel maxim. Scara de salarizare este asociata dupa o anumita functie listei posturilor ordonate (evaluate).

Formele de salarizare reprezinta modalitati de evaluare si de determinare a muncii salariatilor si a rezultatelor acesteia precum si a salariului ce li se cuvine.
1) Salarizarea dupa timpul lucrat (în regie). Personalul încadrat în aceasta forma este platit dupa timpul lucrat. O anumita cantitate si calitate a rezultatelor muncii sunt subîntelese pentru ca ele au fost luate în calcul la încadrarea persoanelor pe posturi si trepte de salarizare.

2) Salarizarea în acord direct (pe bucata). Salariul efectiv se calculeaza în functie de rezultatele obtinute (numar de bucati produse, valoarea bunurilor realizate în perioada de referinta) înmultind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei.
Solutia are urmatoarele avantaje:
-           genereaza sentimentul de echitate (fiecare primeste un salariu dupa cât a produs);
-           conduce la cresterea productivitatii muncii;
-           elimina nevoia de control deci reduce cheltuielile administrative;
-           se aplica foarte bine pentru munca în afara unitatii, la domiciliu.

3) Salarizarea combinata (cu prime) încearca sa combine avantajele formelor anterior prezentate. Salariul efectiv se compune din doua parti principale:
a) salariul de baza calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare a randamentului sau performantelor, variabila si care se adauga salariului de baza (în general se considera ca prima nu poate depasi 1/3 din salariul total realizat).

4) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este de obicei o formula de acord aplicata la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaza cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, conditiile în care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma are avantajul ca stimuleaza cooperarea în munca, reduce conflictele si competitia între indivizi în folosul rezultatelor, elimina efectele negative ale absenteismului. Forma este cunoscuta si ca “acord global”.

5) Participarea salariatilor la rezultatele întreprinderii este o formula suplimentara de retribuire care stimuleaza întreg personalul, mareste atasamentul fata de întreprindere, stabilitatea acestuia si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor în functie de beneficiul obtinut, de cresterea productivitatii muncii si de cresterea capitalului prin surse proprii. Se poate practica si în formula de a distribui salariatilor, cu titlu gratuit, un numar de actiuni ale întreprinderii.

Suma de bani pe care o ridica lunar salariatul (sau care se depune în contul sau personal la banca) este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar dupa munca prestata si calculata conform sistemului de salarizare si formelor aplicate este salariul brut, mai mare decât cel net cu valoarea impozitului pe salariu si a altor retineri efectuate conform legii. Întreprinderea, la rândul ei, are de achitat din veniturile realizate, pentru fiecare salariat, o serie de contributii si taxe. Având în vedere reglementarile actuale din România, întreprinderea are cheltuieli salariale efective aflate în raport de cca. 1,8/1 fata de salariul mediu brut. În acest fel cheltuielile salariale ale întreprinderii devin foarte mari.

Întreprinderea trebuie sa analizeze cu mare atentie daca poate si daca este oportun sa creeze un nou loc de munca.

Întreprinderilor mici li se recomanda sa evite crearea unor noi locuri de munca pâna ce nu au epuizat toate solutiile imaginabile de crestere a productivitatii si intensitatii muncii salariatilor existenti.

În toate cazurile în care munca unei (sau unor) persoane poate fi înlocuita cu folosirea unei masini se recomanda aceasta solutie.

Întreprinderile aplica si un sistem de premiere a salariatilor, cu ocazii deosebite si pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a salariatilor si daca sumele sunt semnificative.

Pe lânga sistemul de salarizare, întreprinderile mari, mai ales, utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acesta contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Vârsta, educatia, experienta în munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat în considerare la stabilirea “pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil întreprinderii.

Principalele avantaje folosite sunt:
w reduceri de preturi la produsele cumparate de salariati din firma;
w posibilitatea de a plati în rate cumparaturile de la întreprindere;
w finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decât stagiile organizate de întreprindere;
w sprijin financiar în constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta îndelungata (împrumuturi în conditii avantajoase);
w atribuirea în folosinta a unei locuinte de serviciu;
w posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv în interes personal);
w utilizarea caselor de odihna, a bazei sportive si alte facilitati social-culturale;
w concedii suplimentare platite;
w loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei);
w amenajari pretentioase ale locului de munca;
w asigurarea unei mese gratuite pe zi (sau la un pret subventionat).
Toate aceste avantaje însumeaza anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda în masura în care evaluari riguroase demonstreaza ca efectele pozitive cuantificate în bani depasesc (cu mult) nivelul cheltuielilor.

Capitolul 26 CAPITALUL ÎNTREPRINDERII

Termenul “capital”, se foloseste în mod curent cu urmatoarele sensuri asociate, chiar daca formularea nu este explicita:
capital-factor de productie
capital tehnic
capital economic
capital juridic
capital social
capital lichid
capital-patrimoniu
capital contabil.

Toate denumirile sunt puncte de vedere diferite asupra unei realitati complexe.

· Capitalul economic este un ansamblu de resurse eterogene, materiale si nemateriale, evaluate în bani, implicate în procese economice de valorificare;

· În sens financiar-contabil strict, capitalul reprezinta ansamblul surselor întreprinderii (arata de unde provin mijloacele ei, ce obligatii are pentru acestea) fiind echivalentul pasivului din bilant, în echilibru cu “averea” (mijloacele întreprinderii), respectiv activul bilantului.

Cele doua definitii reflecta perspective opuse. Pentru ca atât mijloacele cat si capitalul reflecta aceeasi realitate, este foarte frecventa utilizarea lor cu acelasi sens. Prezenta abordare are în vedere sensul de CAPITAL AVERE (resursa, nu obligatie).

Regulamentul de aplicare a Legii contabilitatii din România, art.35 defineste, în sensul de capital-obligatie: “Capitalul propriu reprezinta totalitatea capitalurilor proprietate individuala sau a asociatilor care se înscriu în pasivul bilantului si se compun din: aporturile de capital (capital social) si primele legate de capital, diferentele din reevaluare, rezervele si alte fonduri proprii, beneficiile nerepartizate reportate din anii precedenti, subventiile pentru investitii si provizioanele reglementate.”

Structura capitalului întreprinderii poate fi detaliata dupa criterii cum ar fi: natura tehnico-economica, utilizarea în procesul productiv, provenienta capitalului.
A. Dupa natura tehnico-economica se disting: bunurile sau activele nemateriale, bunurile sau activele reale si bunurile sau activele financiare.

Bunurile nemateriale grupeaza componentele necorporale necesare activitatii întreprinderii cum ar fi: drepturile (dreptul de licenta, dreptul de utilizare a unor capacitati, dreptul de a exercita anumite activitati), elementele de notorietate (marca înregistrata, numele, clientela) si anumite cunostinte (tehnici de organizare, fabricatie, gestiune). Anumite active nemateriale au un suport real; este cazul contractelor de închiriere, de brevetare, al licentelor sau al diplomelor. Altele depind exclusiv de persoanele care activeaza în întreprindere si nu pot fi evaluate si înscrise în evidentele întreprinderii (nivelul de calificare, experienta, loialitatea, creativitatea). Ele constituie, totusi, unele dintre cele mai importante variabile de succes ale întreprinderii. Contabilitatea le reflecta, partial, la pozitia “imobilizari necorporale” sub forma de: cheltuieli de înfiintare, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, concesiuni, brevete, licente, marci înregistrate, procedee si tehnologii, altele similare, fond de comert etc.

Bunurile reale desemneaza ansamblul bunurilor fizice de care dispune întreprinderea, fie ca sunt rezultatul procesului de productie din întreprindere, fie ca au fost achizitionate în scopul facilitarii productiei. Dupa modul în care un capital este folosit pentru a aduce un profit utilizatorului si dupa durata folosintei în procese productive se deosebeste capitalul fix de capitalul circulant. Mijloacele (reale)fixe (echivalentul tehnico-economic al capitalului fix) pot fi folosite în mai multe procese productive ale întreprinderii, ele sunt supuse uzurii, îsi transfera treptat valoarea asupra bunurilor la a caror obtinere au fost utilizate (pe o perioada mai lunga de un an). Se înregistreaza în contabilitate ca “imobilizari corporale.” Ele cuprind: terenuri, constructii, instalatii, echipamente, masini, utilaje, mobilier, mijloace de transport. Mijloacele (reale) circulante cuprind bunurile care se consuma integral într-un proces de productie (conventional – sub un an). Ele se înregistreaza în contabilitate ca “stocuri” si cuprind: materii si materiale, obiecte de inventar, stocuri aflate la terti, productia în curs de executie, marfuri, animale, alte produse.

Bunurile financiare se constituie din sume de bani si creante (datorii ale tertilor fata de întreprindere). În cazul în care sunt de durata se numesc “imobilizari financiare” si cuprind: titluri de participare (la capitalul altor societati sau la fonduri), titluri de valoare detinute pe o perioada îndelungata, împrumuturi acordate pe termen lung si veniturile din dobânzi aferente. Mijloacele financiare circulante sunt cele cu o prezenta medie în întreprindere de sub un an. Ele sunt grupate în bilant cu denumirea de”alte active circulante” si cuprind: datoriile clientilor fata de întreprindere; disponibilul în casa, în conturi si acreditive; plasamentele în valori mobiliare (obligatiuni sau actiuni), alte creante. Pentru a aduce un venit, mijloacele financiare ale întreprinderii pot fi utilizate în activitatile productive (cu banii din casa se platesc salarii pentru salariatii care produc un bun, acesta este vândut si se câstiga, în acest fel) sau în operatiuni financiare, de valorificare directa (cu o suma de bani disponibila se cumpara titluri de valoare emise de o institutie sau o banca, acestea vor aduce, la scadenta, un venit; daca se cumpara actiuni la bursa, si daca valoarea acestora creste într-un interval, prin vânzarea lor se obtine un venit).

B. Din perspectiva surselor de provenienta a capitalului întreprinderii se distinge capitalul propriu de cel atras din surse externe întreprinderii.

· Capitalul propriu apartine întreprinderii, nu este exigibil de nici un tert si constituie baza stabilitatii acesteia. El se formeaza din:

- aporturile asociatilor, actionarilor sau proprietarului unic (dupa caz)

- eventuale emisiuni de actiuni si subscriptie publica;

- autofinantare.

Capitalul social subscris si varsat de catre fondatori este determinat, ca marime, de resursele financiare si materiale ale acestora si de intentia lor de a asigura sau nu un grad ridicat de autonomie financiara.

Subscrierea de actiuni este numai la îndemâna societatilor pe actiuni si poate fi realizata în anumite conditii, de catre semnatarii actului constitutiv sau prin subscriptie publica. Solutia este larg utilizata si pentru majorarea capitalului la societatile pe actiuni.

Autofinantarea consta în utilizarea amortizarilor si a unei parti din profituri pentru dezvoltarea capitalului întreprinderii prin investitii. Este o solutie de finantare “sanatoasa”. Sacrificiul proprietarilor care renunta partial sau integral la partea de profit ce li se cuvine poate fi recompensat prin dezvoltarea întreprinderii, cresterea productivitatii si a fortei pe piata si, dupa o anumita perioada, profituri si dividende mult mai consistente.

·        Capitalurile atrase de la terti pot proveni din urmatoarele surse (vezi cap 27 "Finantarea întreprinderii"):
-          de la furnizori;
-          de la clienti;
-          de la populatie
-          de la alte întreprinderi
-          de la institutii finantatoare
-          de la fonduri (de pensii, de asigurare, de investitii)
-          de la banci.

Furnizorii pot sprijini întreprinderile în care au încredere prin acceptarea unor plati la termene decalate fata de momentul livrarii. În acest fel clientul are la dispozitie lichiditatile care se degajeaza din valorificarea treptata a marfurilor pe o perioada importanta. În conditiile economiei românesti actuale, creditul furnizor este cea mai importanta sursa de finantare pentru întreprinderile mici si mijlocii (care nu au acces la credite). Importanta acestei surse depinde de forta financiara a furnizorilor si de volumul achizitiilor.

În anumite situatii, clientii sunt dispusi sa achite în avans, partial sau integral, valoarea bunurilor sau serviciilor pe care le cumpara. Este cazul unor produse si servicii realizate la comanda, unicate, al produselor pentru care cererea este mai mare decât oferta, al situatiilor în care furnizorul are neaparat nevoie de garantia cumpararii si achitarii produsului de catre client. Regulile sunt determinate de uzantele pe anumite piete.

Creditele constituie surse de capital lichid demne de luat în calcul numai în conditiile unui nivel acceptabil al dobânzilor si al riscurilor din economie. Ele se acorda în anumite conditii, cu obligatia restituirii integrale a creditului, a platii unei dobânzi si a penalizarilor în caz de întârziere ca si a existentei unor garantii asiguratorii.

Marimea si structura capitalului necesar întreprinderii depind de domeniul si obiectul activitatii, intentiile fondatorilor în legatura cu anvergura afacerii, capacitatea pietei de a absorbi produse/servicii ale întreprinderii, masa critica adecvata fiecarei activitati (acel volum de activitate care asigura obtinerea de profit) .

Capitalul initial trebuie sa asigure acoperirea cheltuielilor cu obtinerea si amenajarea spatiilor, achizitia de echipamente, utilaje si instalatii, acoperirea costurilor de productie, functionare si desfacere ale întreprinderii cel putin pâna la realizarea primelor încasari. În structura capitalului initial trebuie sa existe întotdeauna o dominanta puternica a capitalului lichid (mai multi bani decât echipamente) si o mare flexibilitate în utilizarea acestuia.

Pe parcurs, marimea capitalului poate sa creasca foarte mult în conditiile accesului favorabil la surse externe. Capitalul, alaturi de oameni, este forta productiva a întreprinderii. În conditiile unui management inteligent, el se dezvolta odata cu cresterea întreprinderii.

Capitalul întreprinderii acopera imobilizarile în bunuri reale de durata (cladiri, instalatii, echipamente, titluri de valoare) ca si un fond de rulment. Dimensiunea aparatului productiv al întreprinderii trebuie corelata cu volumul pietei pentru a nu imobiliza resursele în capacitati neproductive.

Întreprinderea care imobilizeaza toate resursele ei poate ajunge în incapacitate de plata chiar daca, pe ansamblu, are un capital foarte mare. Platile curente se fac din trezoreria firmei (partea lichida a fondului de rulment).

Fondul de rulment initial apare ca acea parte din resursele întreprinderii ramasa lichida, dupa achizitionarea mijloacelor fixe necesare. El se constituie din capitalul circulant utilizat integral în fiecare proces de productie.

Din perspectiva contabila, fondul de rulment cuprinde activele circulante din bilant (stocuri + alte active circulante) care sunt sau pot fi transformate relativ usor în mijloace de plata (numerar, bani de cont, cecuri, bilete la ordin).

Fondul de rulment propriu este acea parte din fond acoperita de surse proprii (fond de rulment total minus datorii). O parte din fondul de rulment se afla la dispozitia întreprinderii pe termen lung, constituind un “fond permanent” (total fond de rulment minus valorile exigibile pe termen scurt din pasivul bilantului).

Marimea fondului de rulment necesar depinde de:

w caracteristicile activitatii firmei

w durata medie a unui ciclu de exploatare (productie)

w intervalul mediu de creditare din partea furnizorilor

w perioada medie de creditare acordata de întreprindere clientilor

w natura activelor si facilitatea transformarii acestora în bani

w variatiile sezoniere si conjuncturale în activitatea de baza a întreprinderii.

Fondul de rulment necesar este cu atât mai mare cu cât procesele de exploatare sunt mai lungi; întreprinderile care produc echipamente complexe au un ciclu lung de fabricatie si lucreaza numai cu un fond de rulment consistent, întreprinderile de productie agricola vegetala, au, de asemenea, un ciclu de exploatare de cel putin un an; cele care vând en gros produse alimentare au un ciclu de exploatare de aproximativ o luna, deci un raport mult mai favorabil între cifra de afaceri si fondul de rulment.

Trezoreria firmei cuprinde sumele de bani aflate în casierie, în banci, valorile de încasat (cecuri sau alte efecte comerciale), creditele bancare pe termen scurt, acreditivele deschise în banci pentru efectuarea de plati - resurse cu un grad foarte ridicat de lichiditate, de care întreprinderea se poate folosi în orice moment pentru realizarea platilor curente.

Întreprinderea trebuie sa aiba la dispozitie numerar suficient exact în momentul (data si ora) când sunt plati scadente (pentru marfuri, servicii si utilitati furnizate de terti, salarii, chirii, rate la credite, taxe si impozite, dividende etc). O cantitate de numerar suficienta se asigura printr-un management previzional, prin gestiunea inteligenta a numerarului, planificare, control si interventii rapide. Cu cât se ruleaza mai repede sumele de bani ale întreprinderii cu atât se reduce capitalul lichid necesar.

Un instrument important în managementul financiar îl constituie planificarea fluxului de numerar (cash-flow).

Capitolul 27 FINANTAREA ÎNTREPRINDERII

Finantarea întreprinderii înseamna obtinerea si punerea la dispozitie a unor sume de bani, drepturi si bunuri productive. Pentru finantarea dezvoltarii sale o societate comerciala poate recurge la surse interne si la surse externe.

Finantarea din surse interne înseamna autofinantare si majorarea capitalului social prin încorporarea primelor si rezervelor.

Autofinantarea este acea modalitate de finantare a unei cheltuieli realizata prin prelevarea, folosirea unei parti din resursele proprii. Pentru întreprindere, principalele surse de autofinantare sunt beneficiile nedistribuite si amortizarea.

Amortizarea constituie evaluarea contabila a pierderii de valoare a unui mijloc fix într-o perioada determinata (de obicei un an).

Finantarea din surse externe se realizeaza prin:

a) majorarea capitalului social prin suplimentarea acestuia de catre asociati sau printr-o noua emisiune de actiuni,
b) marirea gradului de îndatorare: contractarea de credite bancare, emisiunea de obligatiuni, finantarea prin leasing, finantarea prin forfetare si finantarea prin factoring.

Autofinantarea si majorarea capitalului conduc la formarea capitalului propriu (proprietatea întreprinderii), în timp ce prin atragerea capitalului extern creste gradul de îndatorare al întreprinderii. Când o întreprindere emite noi actiuni de capital (adica atrage la capitalul firmei noi parteneri), ea nu-si mareste datoriile. Proprietarii suplimentari ai întreprinderii consimt sa-i furnizeze noi fonduri prin cumpararea actiunilor nou emise. Societatile pe actiuni au posibilitatea sa plaseze actiunile prin oferte publice de vânzare cu sprijinul intermediarilor financiari specializati, pe pietele de capital.

Se considera ca autofinantarea prezinta o serie de avantaje cum ar fi:

w creste autonomia întreprinderii;
w se reduce expunerea ei la factori perturbatori si de risc;
w constituirea capitalului se face progresiv;
w se genereaza un efect multiplicator, câstigul din capitalul suplimentar genereaza un câstig suplimentar;
w se pot restitui credite anterioare;
w se reduce nivelul costurilor financiare;
w perspective mai bune pentru investitii si modernizare.

Pentru finantarea inovarii, mai ales în cazul întreprinderii mici si mijlocii, se recurge la finantatori dispusi sa-si asume un risc semnificativ, mizând evident si pe câstiguri importante. Capitalul de risc (Venture Capital) este pus la dispozitia întreprinderii ca o participare pe termen mediu, urmând fazele de investire si dezinvestire (investitorul cedeaza participarea sa proprietarilor initiali). Vezi si conceptul de Business Angels.

Finantarea prin credite bancare este o solutie moderna si frecvent utilizata în economiile tarilor dezvoltate, unde conditiile de creditare sunt acceptabile pentru întreprinderi. (Se practica dobânzi anuale de 5 – 8%). În conditiile actuale ale economiei românesti utilizarea creditelor este însotita de un nivel ridicat al costurilor si expunerea fata de banci în conditii de risc ridicat al afacerilor (dobânzile pentru credite în lei, în aceasta perioada – ianuarie 2004 - se situeaza la nivele de 30 – 34% iar pentru credite în valuta – USD/EURO- la 9-14%). Creditul se acorda, de obicei, în bani, de catre o banca, în baza unui contract de creditare cu clientul (întreprindere). Contractul contine precizari privind: partile si reprezentantii lor, felul creditului, marimea acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile si alte obligatii financiare ale împrumutatului, termenul de creditare, destinatia creditului, garantiile si raspunderea partilor, penalizari, daune si solutionarea litigiilor. Exista o mare varietate de credite, diferentiate dupa anumite criterii.

a) Dupa destinatie:

w credite de productie (de utilizare productiva)
-   credite pentru investitii (achizitionarea, constructia de echipamente, cladiri)
-   credite pentru finantarea fondului de rulment (achizitii de marfuri, salarii)
-   credite pentru acoperirea unor nevoi sezoniere

w credite de consum (se acorda persoanelor fizice)

b) Dupa durata:

w credite pe termen scurt (pâna la 6 luni, pentru acoperirea unor nevoi de trezorerie)

w credite pe termen mediu (între 6 luni si 4 – 5 ani, pentru finantarea stocurilor sau a unor echipamente)

w credite pe termen lung (peste 5 ani, mai ales pentru constructii si echiparea lor)

c) Dupa modul de utilizare, accesare a sumelor, de catre beneficiar:

w linie de creditare (de cont curent); beneficiarul poate efectua plati curente din fondurile bancii pâna la o limita superioara, o anumita perioada determinata;

w credit în suma fixa convenita eliberata odata (sau în transe mari) la termenul stabilit si care va fi restituita esalonat, conform unui grafic;

d) Dupa natura creditarii:

w fonduri (sume de bani) pe care banca le pune la dispozitie;

w transferul de credibilitate prin garantarea pentru beneficiar fata de alt creditor. Asumarea angajamentului de plata în cazul în care întreprinderea (beneficiara a unui credit acordat de un tert) nu plateste creditorului se face prin scontarea efectelor de comert, de exemplu avalizarea unui bilet la ordin sau remiterea unor scrisori de garantie bancara.

e) Dupa modul de garantare si natura garantiilor:

w credit acordat fara garantie materiala, numai pe baza seriozitatii si moralitatii clientului sau pe baza unui plan de afaceri;

w credit acordat pe baza unor garantii materiale colaterale în bunuri gajate sau ipotecate în favoarea bancii (în conditiile noastre, de exemplu, bancile solicita garantii terenuri sau cladiri, la o valoare care sa depaseasca mult suma creditului)

w credit acordat cu garantia unor giranti, persoane fizice sau juridice care preiau obligatiile beneficiarului în cazul în care acesta nu plateste;

f) Dupa nationalitatea bancii creditoare (determinata de tara în care are sediul central):

w credite de la banci din tara solicitantului;

w credite acordate de banci straine.

Obtinerea unui credit bancar presupune parcurgerea urmatoarei proceduri:
1) Cererea de acordare a creditului si documentarea asupra solicitantului; banca solicita o serie de informatii privind: situatia financiara a societatii, fluxul de numerar, planul de afaceri, studiu tehnico-economic privind destinatia creditului, proprietarii si managementul firmei, capacitatea firmei de a se mentine si dezvolta pe piata;

2) Evaluarea posibilitatilor de rambursare a creditului cu dobânzile aferente; se analizeaza bonitatea întreprinderii ca si riscurile de nerestituire. Nivelul maxim al creditului acordat respecta un anumit raport fata de capitalul social al întreprinderii (nu mai mare decât de 10 ori capitalul, pentru firmele mici, de exemplu) si fata de valoarea totala a creditelor acordate de o banca clientilor sai (banca nu se poate expune prin dependenta fata de un singur client).

În detaliu, analiza cuprinde: situatia juridica, economica si personala a solicitantului, organizarea si functionarea întreprinderii, pozitia ei pe piata, imaginea si perspectivele firmei, patrimoniul, rentabilitatea activitatii. Analiza se realizeaza comparativ cu media sectorului sau domeniului de activitate si privind în timp evolutia firmei dupa o metodologie riguroasa; ofiterul de credit viziteaza unitatile firmei pentru a avea o imagine realista asupra acesteia; analiza fluxului de numerar trebuie sa arate ca exista un excedent al veniturilor care sa acopere obligatia de plata fata de banca; în cazul creditelor pentru investitii bancile solicita acoperirea partiala a acestora (15-30%) din surse proprii.

3) Evaluarea colateralelor propuse, de catre experti ai bancii sau independenti acceptati de aceasta (terenuri, cladiri, titluri de valoare, stocuri, echipamente, asigurari etc). Se examineaza garantia oferita din punct de vedere juridic;
4)      Negocierea conditiilor unui eventual contract de creditare;
5)   Obtinerea aprobarii comitetului de acordare a creditelor din cadrul bancii;
6)   Semnarea contractului si acordarea sumei;
7)   Urmarirea continua a creditului si a capacitatii de rambursare a clientului;
8)   Rambursarea creditului si a dobânzii.

Pentru utilizarea capitalului obtinut de la banca pe o perioada de timp, beneficiarul plateste bancii un pret – dobânda; în plus, bancile percep comisioane ca pret al prestatiilor realizate clientului.

Rata dobânzii ca valoare procentuala este negociata între client si banca, prevalând, de obicei, conditiile impuse de banca.

În conventia de creditare se înscrie suma împrumutata, procentul anual al dobânzii ca si termenele de restituire a ratelor din credit (lunar, trimestrial, semestrial). Pe baza acestor elemente se poate calcula dobânda pe zi, luna, trimestru, semestru sau an.

Dupa restituirea unei rate din credit soldul datoriei se reduce, în consecinta se reduce si suma dobânzii datorate. Pentru calculul sumei dobânzii datorate se poate folosi relatia: (soldul datoriei x nr. zile utilizare x procent dobânda) / (360 x 100).

Comisioanele percepute de banci se stabilesc pentru fiecare operatiune sau activitate în suma fixa sau procentual la valoarea sumei cu care se opereaza. Pentru credite se percep comisioane financiare (% din valoare) si/sau comisioane de neutilizare. Consultanta acordata de banci este de asemenea “contra cost” în anumite conditii.

Finantarea prin emisiunea de obligatiuni este accesibila societatilor pe actiuni. Operatiunea permite obtinerea unor fonduri de la publicul larg (oferta publica) sau de la un grup restrâns de investitori experimentati (plasament privat); acestia primesc, în schimbul numerarului, titluri de valoare (obligatiuni) negociabile la bursa. Aparitia pietei de capital ofera societatilor românesti o alternativa de finantare a activitatii lor, si anume emisiunea si tranzactionarea valorilor mobiliare proprii în conditiile Legii nr.512 / 2002, privind pietele reglementate de marfuri si instrumente financiare derivate.

Obligatiunea este un contract de credit încheiat între emitent si cel care o achizitioneaza pe piata primara sau secundara (în cazul în care aceasta piata exista). Înainte ca valorile mobiliare sa fie oferite publicului, societatea comerciala va întocmi un prospect de oferta. Acesta descrie în detaliu societatea si operatiunile sale, trecutul ei, produsul, mediul concurential, cuprinzând, de asemenea, situatia financiara, pretul obligatiunilor, piata de tranzactionare. Prin prospectul de oferta întreprinderea trebuie sa convinga investitorii de calitatea eventualelor plasamente. Un rol important revine intermediarilor de pe pietele de capital - societatile de valori mobiliare (SVM) si burselor de valori.

Finantarea prin emisiune de obligatiuni prezinta o serie de avantaje:

w Împrumutul obligatar este o alternativa la piata creditului (piata cu un risc foarte ridicat);
w Împrumutul obligatar reprezinta, de asemenea, o alternativa la piata actiunilor, atunci când aceasta este în scadere sau în stagnare si când emitentul doreste obtinerea unor fonduri importante care nu pot fi obtinute fara schimbari majore ale actionariatului;
w Rambursarea sumei împrumutate se face integral la momentul scadentei; pe perioada de viata a obligatiunii se plateste numai dobânda; întreaga suma de bani împrumutata poate fi utilizata pentru realizarea unei investitii care sa devina rentabila dupa o perioada mai îndelungata;
w Obligatiunile se emit fara garantii materiale, în acest caz, garantia împrumutului consta în bunul renume al emitentului si în analiza fluxului de numerar al acestuia;
w Convertibilitatea obligatiunilor le face mai atractive pentru investitori;

w Obligatiunea, ca un contract de credit, este mai usor de înteles de catre publicul larg si, în consecinta, mai atractiva;
w Împrumutul obligatar prin oferta publica permite accesul micului investitor la plasamente în afaceri profitabile;
w Riscul pe care si-l asuma investitorul este mai mic decât în cazul achizitiei de actiuni, deoarece în cazul obligatiunilor emitentul trebuie sa respecte obligatiile asumate (rascumparare si dobânda) indiferent de profitul obtinut de societate.
w Indiferent de modalitatea de emisiune a obligatiunilor (prin oferta publica sau prin plasament privat) societatea comerciala va suporta numai cheltuielile necesare realizarii studiului de finantare, cheltuielile de întocmire a prospectului de oferta publica sau a documentului de oferta si cheltuielile de publicitate (daca este cazul).

Finantarea prin leasing este o solutie moderna si avantajoasa de asigurare a capitalului fix necesar întreprinderilor. În loc sa împrumute bani pentru achizitionarea unor echipamente, masini, utilaje, instalatii, cladiri, întreprinderile pot sa “împrumute” prin sistemul leasing aceste resurse direct, în anumite conditii.

În esenta “leasing” presupune un acord prin care se transfera dreptul de a folosi un bun pentru o perioada de timp stabilita si cu posibilitatea de cumparare a acestuia la sfârsitul perioadei; în anumite privinte, efectele sunt similare cu închirierea si/sau cu vânzarea în rate.

Practicile mondiale releva utilizarea unui leasing direct (producatorul si proprietarul bunului îl încredinteaza spre folosinta unui beneficiar) si a unui sistem de leasing indirect (intervine o societate specializata de leasing, eventual si un alt finantator; prima cumpara bunul la indicatia beneficiarului si îl pune la dispozitia acestuia contra unor plati periodice).

Se face distinctie între leasing operational si leasing financiar.

În primul caz, proprietatea ramâne la societatea “locator” si dupa încheierea perioadei convenite; în cel de-al doilea caz, la încheierea perioadei, utilizatorul achizitioneaza bunul pe care l-a “luat în leasing” platind o “valoare reziduala” a acestuia (leasing-ul financiar se aseamana cu o vânzare în rate si cu o situatie de “credit furnizor”).

Conform legislatiei române (vezi Ordonanta nr. 51/1997, privind operatiunile de leasing si societatile de leasing) o parte, denumita locator, se obliga ca, la solicitarea celeilalte parti, denumita utilizator, sa cumpere sau sa preia de la un tert, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil si sa transmita utilizatorului posesia sau folosinta asupra acestuia, contra unei plati numite redeventa, în scopul exploatarii sau, dupa caz, al achizitionarii bunului.

Operatiunile de leasing au ca obiect:
a) utilizarea bunurilor mobile, inclusiv a valorilor mobiliare;
b) utilizarea echipamentului industrial;
c) utilizarea bunurilor imobile cu destinatie comerciala, achizitionate sau construite de o societate de leasing (societate imobiliara pentru comert si industrie);
d) utilizarea fondului de comert sau a unuia dintre elementele sale necorporale;
e) utilizarea bunurilor de folosinta îndelungata si a imobilelor cu destinatie de locuinta, pentru persoanele fizice.

Pe parcursul executarii contractului, utilizatorul este obligat sa efectueze platile cu titlu de redeventa, în cuantumul valoric stabilit si la datele stabilite în contractul de leasing; redeventa platita va fi calculata tinând seama de o marja de profit si de amortizarea integrala sau partiala a bunului; regimul de amortizare va fi stabilit de parti, de comun acord, în functie de natura bunului si valoarea sa de intrare, în conformitate cu legislatia.

La încheierea perioadei stabilite în contract întreprinderea beneficiara are urmatoarele optiuni:
a) sa restituie bunul;
b) sa prelungeasca contractul (cu o redeventa mai mica, pentru ca bunul este în parte amortizat);
c) sa achizitioneze bunul la un pret care corespunde valorii actualizate.

Se considera ca leasing-ul are urmatoarele avantaje:

1. În plan fiscal: toate cheltuielile rezultate din contractul de leasing sunt deductibile fiscal, în timp ce la finantarea prin credite, numai dobânda este deductibila iar la finantarea din surse proprii este deductibila numai amortizarea (întreprinderea este interesata sa deduca din venituri cheltuieli cât mai mari pentru asigurarea unor conditii bune de desfasurare a activitatii, ea platind impozit pe profit pentru partea din venituri care ramâne dupa deducerea cheltuielilor);

2. În plan financiar: leasing-ul permite finantarea investitiilor fara a recurge la capitaluri împrumutate sau proprii; are avantajul ca nu se altereaza proportia între capitalul propriu si cel împrumutat si nici nu se modifica raporturile de proprietate asupra capitalului social al întreprinderii (cum este cazul recurgerii la majorarea capitalului prin atragerea de noi investitori);

3. În plan economic: leasing-ul este o solutie care leaga nivelul costurilor de gradul de utilizare a mijloacelor; întreprinderea foloseste un echipament numai atâta timp cât are nevoie pentru realizarea unui obiectiv, dupa care renunta la el si nu mai are nici cheltuieli; în plus, întreprinderea poate avea acces la mijloacele necesare în conditii mai putin severe decât în cazul creditelor bancare (chiar daca nu are garantii colaterale suficient de mari);

Principalul dezavantaj al sistemului de leasing îl constituie costurile relativ mai ridicate; acestea acopera si valoarea serviciului prestat de finantator si de firma de leasing.

Capitolul 28 ECHILIBRUL FINANCIAR AL ÎNTREPRINDERII

Echilibrul economico-financiar al unei întreprinderi, ca expresie a corelatiilor dintre lichiditatea activelor si exigibilitatea capitalurilor care au asigurat finantarea lor, constituie o premisa dar si o consecinta a desfasurarii normale a activitatii întreprinderii, în conformitate cu obiectul sau.

Asigurarea echilibrului presupune corespondenta dintre nivelul resurselor financiare de care dispune întreprinderea si valoarea celorlalte categorii de resurse (umane, materiale si informationale) pe care întreprinderea le cumpara pentru procesul productiv.

O structura financiara sanatoasa ca reflectare a unor proportionalitati corespunzatoare între diferitele fluxuri financiare dintr-o întreprindere, presupune respectarea a doua conditii esentiale:

w asigurarea echilibrului dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment, pentru mentinerea solvabilitatii pe termen scurt a întreprinderii;

w acoperirea mijloacelor de finantare a activelor imobilizate, îndeosebi utilizând capitaluri permanente si nu prin datorii pe termen scurt.

Putem descompune bilantul unei întreprinderi, în plan financiar în trei mari mase, pe care le vom analiza în continuare:

fondul de rulment net global
	nevoia de fond de rulment
		trezoreria.

Fondul de rulment reprezinta partea din capitalul permanent destinata si utilizata pentru finantarea activitatii curente de exploatare. Concret, acesta constituie diferenta dintre capitalul permanent si activele imobilizate, sau altfel spus, excedentul capitalurilor permanente asupra activului imobilizat.

FONDUL DE RULMENT=Capitaluri permanente-Active imobilizate

Având ca punct de plecare ecuatia fundamentala a bilantului se poate determina o a doua relatie de calcul a fondului de rulment:

Activ = Pasiv

Active = Capital propriu + Datorii

Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung

Active fixe + Active circulante = Capitaluri permanente + Datorii pe termen scurt

Active fixe + Active circulante = Capital propriu + Datorii pe termen scurt + Datorii pe termen lung

Deci: FONDUL DE RULMENT=Active circulante-Datorii pe termen scurt

Cele doua variante de calcul al fondului de rulment pun în relief faptul ca echilibrul financiar al unei întreprinderi se asigura:

A. în planul finantarii pe termen lung si mediu a imobilizarilor (mai reduse ca valoare, comparativ cu alte sectoare de activitate)

B. în planul finantarii pe termen scurt a activelor circulante (marfuri, ambalaje, clienti, etc.).

Principalele motivatii ale existentei fondului de rulment sunt legate de:

w finantarea unui stoc minim de marfuri, absolut necesar desfasurarii activitatii, stoc a carui valoare este practic blocata si deci asimilabila unei imobilizari finantate cu capitaluri permanente;
w depasirea dificultatilor pe care le poate avea trezoreria firmei, fie în situatia în care stocurile de marfuri cresc, datorita reducerii vitezei de circulatie a acestora (ca urmare a încetinirii din diferite cauze a ritmului vânzarilor), fie ca efect al neîncasarii la termen a facturilor emise.

Managerii trebuie sa urmareasca cu atentie oscilatiile fondului de rulment, fie ca este vorba de cresteri (ca rezultat al sporirii capitalurilor permanente prin aport de capital propriu, profit reinvestit sau împrumuturi, sau ca rezultat al reducerii imobilizarilor), fie ca este vorba de scaderi (ca rezultat al sporirii investitiilor, rambursarii împrumuturilor, sau producerii unor pierderi care afecteaza capitalurile proprii), astfel încât sa asigure o lichiditate generala cât mai apropiata de valoarea optima (egala cu 2), respectiv o finantare a capitalurilor circulante de aproximativ 50%.

Timpul de încasare si timpul de plata devin deosebit de importanti în utilizarea capitalului întreprinderii comerciale, aceasta trebuind sa dispuna de un fond de rulment care sa-i acopere nevoile de finantare în perioadele de defazaj între iesirile si intrarile de bani. Apare astfel nevoia de fond de rulment (sau fondul de rulment normativ), reprezentând activele circulante ce trebuie finantate din fondul de rulment,determinabila prin relatia:

NEVOIA DE FOND DE RULMENT=Stocuri+Creante-Oblig. nefinanciare

Dintre categoriile de nevoi de fond de rulment cea care prezinta un interes deosebit pentru patronul-manager este nevoia de fond de rulment de exploatare. Acesta depinde de: cifra de afaceri; de durata stocurilor, creantelor si datoriilor; de partea valorii adaugate în cifra de afaceri (cu cât se adauga o valoare mai mare la input-uri cu atât nevoia de fond de rulment este mai mare pentru aceeasi cifra de afaceri).

Daca nevoia de capital initial este de regula satisfacuta cu ajutorul prietenilor, rudelor etc., pe masura ce afacerea se dezvolta necesarul de fond de rulment se acopera de catre furnizori si/sau clienti si de banci (de regula prin credite pe termen scurt).

Daca definim trezoreria unei întreprinderi ca diferenta între lichiditatile si datoriile acesteia pe termen scurt, putem evidentia bine-cunoscuta relatie:

TREZORERIA=Fondul de rulment net-Necesarul de fond de rulment

Echilibrul financiar al unei firme este, prin urmare, asigurat atunci când trezoreria acesteia este pozitiva, respectiv daca fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment. Existenta unei trezorerii pozitive echivaleaza cu înregistrarea unui disponibil în casa, ca element de protectie împotriva fluctuatiilor activitatii firmei.

Disponibilul în casa imobilizeaza însa capital propriu si eventuale datorii pe termen lung si mediu (care antreneaza cheltuieli cu dobânzile), fiind neproductiv. Acest lucru impune mentinerea lui la niveluri cât mai scazute, dar care sa tina cont atât de riscurile de insolvabilitate la care este expusa firma (reducerea volumului vânzarilor, întârzieri la plata a debitorilor etc.), cât si de capacitatea firmei de a-si procura cu usurinta fondurile necesare.

Rezulta astfel un al doilea plan esential de asigurare a echilibrului financiar, respectiv cel dintre sursele de finantare a activitatii întreprinderii comerciale: cele proprii (capitalul social, profitul nedistribuit, amortizarile etc.) si cele atrase (de regula sub forma împrumuturilor).

Îndatorarea micii firme comerciale în conditiile unor rate ale profitului de cele mai multe ori inferioare ratelor dobânzilor la împrumuturi trebuie realizata cu multa prudenta si astfel încât datoriile pe termen mediu si lung sa nu depaseasca 50% din fondurile proprii. Precizam însa ca în tarile dezvoltate economic, practic fara inflatie, întreprinderile lucreaza cu o proportie de circa 20% a capitalului propriu din total capital (80% reprezinta datoriile).

Echilibrul economico-financiar al întreprinderii poate fi urmarit prin analiza atenta a nivelului si evolutiei unui set de indicatori economico-financiari, prezentati în tabelul urmator.

Analiza nivelului si corelatiilor dintre indicatorii prezentati, permite diagnosticarea sanatatii firmei, oferind informatii cu privire la:

w starea economica generala: tendintele în evolutia activitatii firmei, de crestere, stagnare sau descrestere; gradul de profitabilitate; nivelul productivitatii muncii si al eficientei utilizarii activelor; gradul de securitate financiara etc;

w potentialul de dezvoltare;

w starea financiara: situatia si tendintele privind lichiditatea; capacitatea de plata a datoriilor curente si a celor pe termen mediu si lung; nivelul si evolutia fondului de rulment; perioada medie de rambursare a datoriilor si cea de recuperare a creantelor; situatia si tendintele activelor imobilizate, a celor circulante si a celor curente; viteza de rotatie a stocurilor etc.

Se pot astfel evalua punctele tari si cele slabe ale situatiei financiare a întreprinderii si în functie de acestea se pot formula directiile de actiune pentru amplificarea punctelor tari si ameliorarea sau eliminarea punctelor slabe si asigurarea echilibrului financiar. În practica, apar dificultati în masurarea rapida si usoara a situatiei financiare a firmei, deoarece: nu se cunoaste semnificatia unor elemente cheie din informatiile financiare privind afacerea, ignorând adesea relatia dintre lichiditati si profit; înregistrarile contabile sunt realizate cu întârziere si lipseste un sistem de raportare care sa permita o analiza rapida.

A. Indicatori de lichiditate

· Lichiditatea globala = Active circulante / Datorii curente

· Lichiditatea redusa (intermediara) = (Active circulante – Stocuri) / Datorii curente

· Lichiditatea imediata = Trezoreria / Datorii pe termen scurt

· Perioada de recuperare a creantelor = (Debitori + Facturi neîncasate) / Cifra de afaceri

· Perioada de rambursare a datoriilor = (Obligatii de plata / Cifra de afaceri)X 365

· Rata de acoperire a creditelor = (Profit net + Amortizare – Dividendele platite) / (Ratele de capital scadente +Dobânzile aferente)

B. Indicatori de solvabilitate

· Solvabilitatea patrimoniala = Capital propriu / Total pasive

· Indicele de solvabilitate generala = Total active / Capitaluri straine

C. Indicatorii rotatiilor si duratelor

· Numarul de rotatii = Fluxul de rotatie al perioadei / Stocul mediu al perioadei

· Durata unei rotatii (zile) = Numar de zile ale perioadei X (Stocul mediu / Fluxul de rotatie al perioadei)

· Durata creditului acordat clientilor (zile) = Numar de zile ale perioadei X (Clienti + Efecte de primit) / Vânzarile perioadei

· Durata creditului acordat de furnizori (zile) = Numar de zile ale perioadei X (Furnizori + Efecte de primit) / Cumpararile perioadei

· Durata unei rotatii = 365 (sau alta perioada) / Numar de rotatii

· Rotatia stocurilor = [Cifra de afaceri / (Total stocuri - Facturi neîncasate)] X 365

· Rotatia activelor fixe = Vânzari nete / Active fixe

· Rotatia activelor = Vânzari nete / Total active

D. Indicatori privind profitabilitatea

· Rata profitului = Cheltuieli fixe / (Pret unitar – Cheltuieli variabile unitare)

· Rata rentabilitatii economice = Profit din exploatare / Total active

· Rata rentabilitatii financiare = Profit net / Capitaluri propri

Capitolul 29 PLANIFICAREA CIRCULATIEI NUMERARULUI

Gasirea banilor este problema clasica si constanta a întreprinderilor. Spre deosebire de firmele din industrie, care sunt capital intensive, necesitând o finantare bazata pe datorii pe termen lung, cele din comert sunt munca intensive si genereaza fluxuri masive de numerar. Majoritatea datoriilor provin din surse de împrumut pe termen scurt, pâna la un an de zile, iar destinatia o reprezinta cu precadere capitalul de lucru (activele circulante). Ponderea cheltuielilor fixe, în acest caz este de regula scazuta, iar fluxurile de numerar generate dau posibilitatea, în mai mare masura, îndeplinirii obligatiilor la termen.

Previziunea si monitorizarea fluxurilor de numerar sunt de importanta cruciala pentru toate întreprinderile, erorile constituind una din cauzele majore ale colapsului în rândul acestora. Aceasta realitate întareste ideea, frecvent subliniata ca „disponibilul banesc este cel mai important activ pe care se sprijina o afacere mica“.

Disponibilitatile banesti ale unei afaceri în curs se pot calcula pornind tot de la datele bilantului contabil:

Activ = Pasiv
Active=Datorii+Capital propriu
Active fixe + Active circulante = Capital propriu + Datorii pe termen scurt+Datorii pe termen lung
Daca: Active circulante=Disponibilitati banesti+Creante+Stocuri, rezulta:

DISPONIBILITATILE BANESTI = DATORII PE TERMEN SCURT + DATORII PE TERMEN LUNG + CAPITALUL PROPRIU - ACTIVE FIXE - CREANTE - STOCURI

Calculul si analiza logica arata ca o crestere a datoriilor pe termen scurt, de exemplu, duce la o crestere a disponibilitatilor banesti (daca celelalte date ramân neschimbate) dupa cum achizitionarea de active (marfuri sau echipamente achitate) determina scaderea disponibilitatilor banesti. Lichiditatile obtinute de firma au însa costurile lor. Unele din cele mai avantajoase sunt creditele furnizorilor

Majoritatea problemelor financiare ale întreprinderilor sunt legate de scaderea lichiditatilor firmei, datorita necorelarii fluxurilor financiare de iesire cu cele de intrare.

Se ajunge astfel la situatii în care întreprinderea devine incapabila sa-si mai achite obligatiile fata de partenerii sai (angajati, furnizori, creditori, stat etc.). Principalii factori care conduc la crize de lichiditate sunt: 1. endogeni si 2. exogeni.

1. Factorii endogeni cu impact major asupra lichiditatii întreprinderilor cuprind:

w managementul general si financiar necorespunzator concretizat în necorelari ale fluxurilor financiare de intrare si de iesire;
w structura sortimentala neadecvata cererii;
w supra-dimensionarea stocurilor de marfuri, ceea ce duce frecvent la blocari de fonduri;

2. Factorii exogeni cei mai importanti sunt:

w întârzierile de plata ale clientilor (fie ei firme de stat sau private); remarcam în aceasta privinta faptul ca întreprinderile comerciale mici si mijlocii având activitate de comert cu ridicata sunt în mai mare masura afectate, datorita pozitiei pe care o au în sfera circulatiei; cele cu amanuntul adresându-se cu produsele lor direct consumatorului final încaseaza simultan cu vânzarea, contra-valoarea marfurilor;
w întârzieri decurgând din imperfectiunile sistemului bancar românesc, în cadrul caruia transferurile necesita timp mai mare decât în alte tari;
w plati neoficiale si neincluse în contabilitate;
w impozitele si taxele ridicate (unele platibile înainte de încasarea efectiva a sumelor - ca în cazul TVA-ului);
w nivelul ridicat al inflatiei.

Comertul înregistreaza cel mai redus nivel al problemelor privind lichiditatea, în comparatie cu celelalte sectoare de activitate, datorita vitezei de circulatie mai ridicate a capitalului. În mod aparent surprinzator, micro-firmele par sa se confrunte într-o proportie mai redusa cu crize de lichiditate.

O interpretare posibila este aceea ca firmele comerciale din clasa micro au o activitate cu un grad redus de complexitate, lucrând de regula cu surse proprii, fluxurile financiare de intrare si iesire fiind reduse ca numar si volum. În plus ele au, de regula, dificultati cu întocmirea documentatiei pentru obtinerea unui credit si adesea nu îndeplinesc criteriile de acordare, îndeosebi pe cele vizând garantiile.

Majoritatea problemelor lor de lichiditate apar pe fondul unui management necorespunzator.

Pe masura cresterii dimensiunilor întreprinderii se amplifica si crizele de lichiditate, generate într-o proportie mai mare de factorii exogeni.

Multe din problemele financiare ale întreprinderilor sunt evitabile. Fluxurile de numerar de intrare si de iesire trebuie corelate în timp astfel încât sa nu puna în dificultate firma si sa asigure echilibrul balantei de încasari si plati, absolut necesar pentru amplificarea capacitatii fiecarei unitati monetare de a crea profit. În acest context, planificarea fluxului de numerar devine un imperativ al desfasurarii normale a activitatii din întreprindere. Ea îndeplineste urmatoarele functii:

w cunoasterea permanenta de catre manager, a situatiei financiare a întreprinderii;
w estimarea încasarilor si platilor, respectiv veniturilor si cheltuielilor aferente perioadei urmatoare de timp;
w stabilirea, daca este cazul, a destinatiilor celor mai profitabile, pentru excedente probabile de numerar din urmatoarea perioada de timp;
w determinarea deficitului de numerar pentru perioada urmatoare si contractarea din timp a creditelor necesare;

w evaluarea capacitatii investitionale a întreprinderii, în vederea modernizarii acesteia;
w dezvoltarea unei baze de date si informatii, care sa reflecte situatia financiara a firmei în raporturile acesteia cu diferiti parteneri (banci, furnizori etc.).

La nivelul unei întreprinderi comerciale fluxul de numerar cunoaste variatii direct dependente de încasarile si platile efectuate. Constituie o eroare considerarea profitului ca acoperitor pentru necesarul de resurse banesti, prin suprapunerea notiunii de numerar (reprezentând mijloacele banesti care intra si ies din întreprindere potrivit derularii activitatii firmei) cu cea de profit (care reflecta eficienta activitatii concretizata în cresterea neta a capitalului rulat de firma). De asemenea, pot sa apara erori de previziune a profitului ce urmeaza a se obtine, generate de cauze obiective (întârzieri la plata ale clientilor, vânzari neprevazute pe credit, etc.), care fac ca profitul sa apara scriptic, nu si faptic, ca numerar.

În întreprinderile comerciale mici si mijlocii fluctuatiile fluxului de numerar sunt mai ample si mai intens resimtite, fata de cele dintr-o întreprindere comerciala mare, mai putin vulnerabila, ceea ce reclama un plus de rigoare în planificarea numerarului. Amplitudinea acestor fluctuatii depinde de un numar relativ mare de variabile, a caror evolutie este uneori greu de estimat: timpul de plata (decalat sau nu fata de cel initial stabilit), sezonalitatea vânzarilor, situatii neprevazute etc. În figura urmatoare se prezinta, simplificat, principalele fluxuri banesti aferente unei firme de comert.

Intervalul de timp t1-t6 din figura, este de regula mai scurt decât cel dintr-o firma producatoare, prin aceea ca nu cuprinde si procese tehnice si tehnologice de transformare a materiilor prime si materialelor în produse finite.

Durata ciclului fluxului banesc depinde si de tipul produsului comercializat. Astfel, firmele profilate pe vânzarea bunurilor de cerere curenta vor înregistra o viteza mult mai mare de rotatie a stocurilor, comparativ cu cele care comercializeaza bunuri de folosinta îndelungata, cu efecte directe asupra fluxurilor de numerar. Subliniem totodata, ca în cadrul intervalului t1-t6, momentele intermediare (t2, t3....) sunt variabile, determinând direct extensia sau comprimarea acestuia. Cu cât intervalul amintit este mai mare, cu atât mai mare este si riscul ca întreprinderea sa intre în criza de mijloace banesti.

Argumentele deja prezentate întaresc ideea unei acute nevoi de planificare a fluxului de numerar în functie de încasarile si platile aferente activitatii, pornind de la urmatoarele date:

w disponibilul banesc al firmei, în casa si în banci, la începutul perioadei de referinta (soldul initial);

w încasarile în numerar estimat a fi obtinute, din activitatea de baza si din alte activitati, în perioada de referinta;

w platile ce se estimeaza ca vor fi facute în perioada de referinta, pentru marfuri, salarii, chirii, dobânzi, taxe, impozite etc.;

w disponibilul banesc la sfârsitul perioadei de referinta, respectiv excedentul sau deficitul de numerar, obtinut ca diferenta între încasari si plati (sold final);

w numerarul rezultat din însumarea soldului final cu cel initial.

Planul fluxului de lichiditati (Cash-Flow) integreaza aceste date într-un tabel de tipul celui care urmeaza, potrivit tehnicii simple de calcul si analiza. Configuratia lui poate fi diferita, în raport de perioadele de timp vizate.

Excedentul sau deficitul de licihiditati rezultat la sfârsitul perioadei de referinta, reflecta balanta monetara a întreprinderii în acel moment. Excedentul se materializeaza în bani lichizi si sume în conturi.

Managerii vor trebui sa urmareasca în permanenta fluctuatiile, uneori ample, ale numerarului disponibil, pentru a sesiza din timp atât situatia aparitiei unor surplusuri, ce pot fi investite în mod profitabil, cât si pe cea a aparitiei unui deficit de numerar.

Un management corespunzator al fluxului de numerar, impune:

w alegerea cu grija a acelor furnizori care onoreaza prompt comenzile facute, permitând desfasurarea activitatii firmei comerciale cu stocuri minime;

w organizarea colectarii operative a contravalorii marfurilor vândute, asigurând o perioada minima de recuperare a creantelor, pentru a evita riscul deficitului de lichiditate; de regula, o buna gestiune financiara consta în apropierea duratei creditului acordat clientilor de cea obtinuta de la furnizori;

w accelerarea si simplificarea operatiilor de efectuare a platilor si încasarilor, concomitent cu proiectarea unui sistem informational simplu si eficient aferent fluxului de numerar;

w comprimarea la minim a duratei ciclului cumparare - plata - vânzare - încasare.

În întreprindere trebuie sa se întocmeasca, pe de o parte lista debitorilor si pe de alta parte cea a cheltuielilor facute. Problemele legate de fluxurile de numerar nu au drept cauza doar întârzierile la plata, ci adesea si declinul vânzarilor.

O modalitate simpla si eficienta de planificare a fluxurilor de numerar o constituie considerarea încasarilor ca ancora. Dezavantajul acestei metode consta însa în aceea ca duce automat la reducerea unor categorii de cheltuieli care ar trebui sa creasca, în conditiile în care vânzarile se leaga de o serie de variabile precum: ambianta magazinului, îngrijirea mijloacelor auto etc. Lipsa lor afecteaza si mai mult imaginea firmei, amplificând esecul. Metoda este însa indicata în perioadele critice ale afacerii.

O alta metoda utila managerului este si cea a pragului de rentabilitate, respectiv prin determinarea volumului vânzarilor dincolo de care activitatea firmei comerciale devine profitabila.

În cazul dificultatilor de plata, lipsei de lichiditati, se pot adopta o serie de solutii pentru redresarea trezoreriei. Sunt necesare interventii hotarâte pentru ca întârzierea platilor sau neplata datoriilor scoate o întreprindere din mediul de afaceri. Daca acesta este un mediu corect si normal întreprinderea rau platnica va ajunge pe o “lista neagra” si va fi evitata de celelalte firme fiind, practic, condamnata la disparitie.

Solutiile imediate, cu efecte pe termen scurt sunt:

w presiuni pentru încasarea facturilor emise catre clienti;
w solicitarea unor conditii de creditare din partea furnizorilor;
w lichidarea unor titluri de valoare, rezerve detinute;
w obtinerea unor credite pe termen scurt (inclusiv de la persoane fizice, daca au conditii rezonabile);
w valorificarea, chiar în pierdere, a unor stocuri sau alte active (mobilier, echipamente, autoturisme, alte obiecte vandabile “cu banii jos”);
w obtinerea unor sume în avans pentru marfuri sau servicii ce vor fi livrate.

Pe termen lung, solutii de fond pentru asanarea trezoreriei sunt:

w reorganizarea si restructurarea proceselor de baza din întreprindere;
w reducerea si controlul costurilor;
w accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor;
w promovarea, impulsionarea vânzarilor;
w solutii noi de abordare a pietei;
w realizarea unui aport suplimentar de capital al asociatilor sau obtinerea altor finantari.

Capitolul 30 MARCILE CA RESURSA A ÎNTREPRINDERII

Temenul modern de BRAND folosit în literatura de specialitate si practica internationala are semnificatia de “a însemna pentru a deosebi de bunurile celorlalti“ (de la expresia americana TO BRAND – a însemna vitele cu fierul înrosit). Landor Lexicon defineste termenul de BRAND ca “Suma tuturor caracteristicilor tangibile si intangibile care individualizeaza o oferta si o fac unica”. Manifestarea externa a esentei unui Corporate Brand sau Product-brand se defineste ca Brand Identity iar procesul prin care se creeaza si se dezvolta brandul si identitatea sa este definit ca Branding.

Literatura economica si oficiala româneasca foloseste termenul de MARCA încercând sa acopere aria semantica a conceptului american de BRAND. Dictionarul explicativ de marketing (Editura economica 2003) precizeaza ca marca « defineste un semn distinctiv ce poate fi reprezentat prin cuvinte, litere, cifre, simboluri grafice sau desene, ori o combinatie de astfel de elemente menite sa confere identitate bunurilor, serviciilor sau întreprinderilor si sa asigure diferentierea lor de concurenta »

Trebuie mentionat ca în practica din marile corporatii care activeaza în România se folosesc în exclusivitate conceptele de BRAND si BRANDING datorita consacrarii internationale si nevoii de comunicare între departamente amplasate în locatii nationale diferite. Evolutiile din literatura economica si mediul universitar ale tarilor dezvoltate induc opinia ca si în Romania termenul de Brand îl va înlocui treptat pe cel de Marca.

Brand-ul este o reprezentare complexa a produsului având coponente emotionale, rationale si culturale. Numele, însemnele sau culorile constituie doar o mica parte din semnificatia conceptului.

Un Brand nu poate fi conceput în afara suportului sau – întreprindere care furnizeaza, produs sau serviciu si în afara clientelei – consumatorii care percep, dau semnificatie si valoare brandului. Publicul larg si ceilalti intervenienti din mediul de afaceri (mai ales concurentii) au de asemenea un rol important în pozitionarea unui brand.

Marca nu mai este de mult denumirea sub care se comercializeaza un produs sau numele cu care o întreprindere se face cunoscuta pe piata. Marca este una din cele mai importante resurse ale întreprinderii. Relevanta marcii pentru succesul întreprinderilor este atestata de valorile considerabile ale celor mai cunoscute marci din lume determinate de institute specializate. La nivelul anului 2000, de exemplu, brandul Coca Cola a fost evaluat la 72,5 miliarde USD ceea ce reprezenta peste 51% din capitalizarea de piata a firmei.

Marcile determina, dupa un studiu facut de PricewaterhouseCoopers în Germania, cca 56% din valoarea de piata a întreprinderilor (cotate). În conditiile unor relatii depersonalizate între marile firme producatoare si consumatorii finali strategia privind marcile are un rol chiar mai important decat strategia de pret a întreprinderii.

Marcile puternice ale întreprinderii îi permit acesteia:

sa se diferentieze de concurenti (sa ocupe o pozitie de cvasimonopol),
	sa dobândeasca si sa mentina cote mai mari de piata,
		sa impuna pietei preturile sale
			sa reduca riscurile legate de distributie.

Marcile constituie o componenta importanta a patrimoniului întreprinderii iar succesul acesteia depinde în mare masura de gestiunea portofoliului de marci (branduri) al firmei. Ele creeaza valoare pentru proprietarii firmei.

Dezvoltarea unor marci puternice este esentiala pentru atragerea si mentinerea clientelei. Clientii trebuie sa stie de ce sa cumpere produsul sau serviciul (si nu altul), ce avantaje vor avea folosind produsul, si cum le va influenta viata/afacerea. Comportamentul de cumparare al clientilor este puternic influentat de experienta pe care o au cu o marca.

Elementele cheie ale unui brand sunt exprimate succint printr-un Brand Positioning Statement (BPS). Documentul raspunde la întrebarea fundamentala «Ce anume face marca noastra interesanta pentru client?» Raspunsul se contureaza prin urmatoarele aspecte : numele marcii, descrierea pietei si contextului, piata tinta, avantajele rationale si emotionale pe care le comunica brandul, la ce este îndreptatit sa se astepte clientul în privinta produsului, prin ce se deosebeste brandul de altele, ce imagine, simboluri si valori se asociaza brandului.

Intreprinderile construiesc în esenta doua tipuri de branduri : Brandul Corporate (al companiei) si brandurile de produs/serviciu. Ambele modele au avantaje si limite. Ele se combina frecvent pentru a aduce maximul de avantaje la costuri rezonabile.

Brandul umbrela al firmei poate sustine produsele si serviciile, este durabil si fidelizeaza clientii , eficient în conditiile globalizarii dar poate încorseta diversificarea si înnoirea sortimentala.

Brandurile de produse/servicii comunica foarte bine cu clientii fiind centrate pe nevoile lor, induc o perceptie de exclusivitate si unicitate generând piete proprii cu pozitie de monopol dar sunt foarte costisitoare (cheltuieli mari de publicitate – promovare) si au un ciclu de viata redus.

Gestiunea marcilor presupune proiectarea si introducerea fiecarei marci, dezvoltarea marcii, armonizarea cu marca umbrela si celelalte marci de produs, administrarea portofoliului de marci, adaptarea tehnicilor de management al relatiilor cu clientii, al produsului, comunicarii, imaginii si distributiei.

"La inceputul secolului XX, consumatorii isi faceau cumparaturile in mici magazine independente, ai caror vanzatori chiar il cunosteau pe fiecare cumparator in parte. Atunci nu existau marci, pentru ca nu era nevoie de ele. Proprietarii magazinelor fie produceau bunurile ei insisi, fie stiau exact provenienta lor (gradina vecinului, de exemplu) si puteau garanta pentru calitatea lor.

Apoi a sosit era productiei de masa si a supermarketurilor. Dintr-o data, rafturile s-au umplut de produse pe care consumatorii nici nu le cunosteau si in care nici nu aveau incredere. In aceasta perioada, marcile au aparut ca inlocuitor al garantiei calitatii produselor, pe care altadata o asigurau proprietarii de mici magazine.

In anii '80, existau deja atat de multe marci incat consumatorii aveau din nou probleme, de data aceasta in a le diferentia. Ce deosebire poate face un consumator caruia i se ofera concomitent 12 marci diferite de detergent? Sau 20 de marci de apa minerala care in definitiv spun toate acelasi lucru? Ganditi-va ca exista mii de produse (marci!) noi care apar pe piata in fiecare an; fiecare incerca sa-si transmita mesajul catre aceiasi consumatori, fiecare se straduieste sa strige cat mai tare si mai des pentru a se face auzit.

In acest context a aparut CRM - privind inapoi spre "vechile metode", dar aplicand teoria cu sprijinul tehnologiei." http://www.proximity.ro/ro/

Capitalul marcii reprezinta un set de active si pasive privind o marca ce se adauga sau se scad din valoarea unui produs.

Activele ce dau valoarea unei marci sunt determinate de:
w notorietate (cât este de cunoscut numele)
w fidelitatea clientilor fata de marca
w nivelul calitatii produsului asociat marcii
w valorile si simbolurile asociate marcii
w brevetele, însemnele si culorile protejate prin marca
w raspândirea si disponibilitatea marcii
w riscurile (reduse) percepute în legatura cu achizitionarea produselor de marca
w satisfactia fata de marca

Valoarea capitalizata în marca rezulta dupa scaderea costurilor privind gestionarea marcii si a investitiilor în marca.

Marca poate fi evaluata prin tehnici cum ar fi:
w Anchetele în rândul consumatorilor
w Analiza comparativa
w Calcule consacrate în domeniul evaluarii bunurilor intangibile

Demersurile sistematice pentru evaluarea marcilor si încorporarea acestora în activele întreprinderii se afla în faza de consolidare chiar si în economiile dezvoltate. Elaborarea unor metode standardizate de evaluare a marcilor are obiectivul de a permite determinarea valorii investitiilor realizate prin costurile de construire a marcilor.