Un număr mare de nivele ierarhice conduce la o structură înaltă cu multe posturi de conducere, scumpă, dar care asigură decizii stricte şi un control permanent; structura aplatizată, cu puţine nivele ierarhice este mai ieftină însă poate fi utilă numai în condiţii de autoimplicare în muncă a executanţilor.

Numărul mediu de subordonaţi care revine la un post de conducere defineşte norma de subordonare (sau ponderea ierarhică). Există o relaţie inversă între norma de subordonare şi numărul de nivele ierarhice. Norma de subordonare condiţionează eficienţa şi funcţionalitatea structurii. Ea se stabileşte în funcţie de factori cum ar fi: dimensiunea întreprinderi, obiectul de activitate, aria geografică, natura produselor şi serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate, viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc.

Între elmentele structurii se instituie relaţii formale (obligatorii) care pot fi, în esenţă, de două tipuri: ierarhice (de decizie, de subordonare şi de control) şi funcţionale (de cooperare, de informare, de consiliere).

Pe lângă aceste categorii clasice ale organizării, în contextul actual al întreprinderii de multe ori definit prin turbulenţă, criză, urgenţă, virtualizare şi chiar haos organizarea recurge la soluţii bazate pe externalizarea unor atribuţii şi generarea unor „constelaţii” organizatorice care gravitează în jurul structurii de bază, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de proiect, grupuri cu autonomie limitată (în care sarcinile sunt atribuite persoanelor de către grup dispărând conceptul de post), cercuri de calitate, munca temporară, rotaţia pe posturi şi îmbogaţirea sarcinilor de muncă aferente postului („job enlargement” şi „job enrichment”).